企業(yè)團(tuán)隊精神
我一直在思考一個最簡單也最基礎(chǔ)的問題：究竟什么是團(tuán)隊？我們看 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，都可以輕易地辨析出以下幾個概念：部門、 事業(yè)部、分公司、總公司、董事會等。關(guān)于這些組織，大多數(shù)對企業(yè)稍有 了解的人都能清楚地說出其概念而不至混淆。但對于“團(tuán)隊”這樣一個現(xiàn) 代組織管理中最常見的問題，卻存在著*的理解分歧。**管理學(xué) 教授、組織行為學(xué)專家斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊是指為了實現(xiàn)某一目 標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。如果這個定義成立的話，那么 企業(yè)的部門、事業(yè)部、分公司等算不算一個團(tuán)隊呢？當(dāng)然要算，這些組織 都有明確的共同目標(biāo)，并需要組織成員的協(xié)作。但這樣一來，團(tuán)隊這個概 念的意義何在呢？ 于是，關(guān)于團(tuán)隊的另一個特點就屢屢被人提起：團(tuán)隊中的成員并非固 定，既可能來自公司內(nèi)部的不同部門，也可能來自于公司外部，這些人為 了一個共同的目標(biāo)而聚集在一起。例如，麥當(dāng)勞成立的“能源管理小組” ，其成員就來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自 己鑒定的方案，幫助企業(yè)控制成本。從我多年從事企業(yè)培訓(xùn)和咨詢的經(jīng)驗 出發(fā)，我更傾向于把團(tuán)隊界定為類似的小組。有人可能會說，這樣的團(tuán)隊 太脆弱了，這樣一群來自不同部門、不同崗位，有著不同稟賦和能力的人 員如何維系？如何能夠成為一個有凝聚力的組織呢？如果我們對于團(tuán)隊的 理解陷入這個死胡同的話，那么就很可能把團(tuán)隊理解為團(tuán)伙：為了某些臨 時性、階段性的目標(biāo)而組建的一個利益共同體。
這可能是真實的情況，但*存在著嚴(yán)重的誤解，誤解的根源在于過 于重視團(tuán)隊與其他企業(yè)組織的區(qū)別而忽視了相互之間的轉(zhuǎn)換。例如，某公 司在開拓外部市場之初，成立了由公司高管、技術(shù)支持人員、銷售人員、 外部顧問等組建的負(fù)責(zé)市場調(diào)研的團(tuán)隊。如果調(diào)研結(jié)果證明可行，這個小 組的成員可能就會轉(zhuǎn)變成為新的事業(yè)部的成員，如果這個事業(yè)部的業(yè)績非 常優(yōu)秀的話，那么就可能轉(zhuǎn)變成為分公司。如果我們能站在這個角度理解 團(tuán)隊的話，那么就能真正理解下面這句話：團(tuán)伙為利益而爭，團(tuán)隊為價值 而戰(zhàn)。
團(tuán)隊為什么要為價值而戰(zhàn)？首先，團(tuán)隊的任何一個成員必須站在企業(yè) 價值觀的角度才可能真正理解和認(rèn)可團(tuán)隊的共同目標(biāo)，并將這種目標(biāo)的實 現(xiàn)視為企業(yè)價值的體現(xiàn)；其次，從個體的角度講，只有從個人價值實現(xiàn)的 角度理解自己所分擔(dān)的團(tuán)隊任務(wù)或團(tuán)隊工作，才可能真正將自己融入團(tuán)隊 之中，與團(tuán)隊中的其他成員和諧共處，坦誠溝通、精誠合作。
我在多年的咨詢工作過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都在講：“我們的員工是 一個團(tuán)隊”，“我們要提倡團(tuán)隊精神”，“我們要以團(tuán)隊精神為客戶提供 服務(wù)”，“我們要以團(tuán)隊精神發(fā)展我們共同的事業(yè)”……從這些講話中， 我不止一次地看到同一個詞匯，那就是“團(tuán)隊”。于是，我就問一些企業(yè) 家朋友：“你總是提到‘團(tuán)隊’，能解釋一下什么是團(tuán)隊嗎？” 結(jié)果，大多數(shù)人回答基本上相同，他們認(rèn)為團(tuán)隊就是一群人共同協(xié)作 、努力，有共同的目標(biāo)，也有一定的分工……其實，這些也沒有錯，基本 上就是對組織行為專家斯蒂芬·P·羅賓斯所下定義的復(fù)述。
如果是這樣的話，通常說的團(tuán)隊可能就是一個企業(yè)組織，它可能是一 個事業(yè)部，也可能是一個部門或者一個分公司等，就如*·圣吉在《第 *》中所界定的團(tuán)隊一樣，它基本等同于正規(guī)的組織。而我認(rèn)為應(yīng) 該把團(tuán)隊與企業(yè)固有的執(zhí)行組織區(qū)分開來，或者說，團(tuán)隊從根本上講就是 一個另類的企業(yè)組織，它們之間雖有一定的相似之處，但更重要的是它的 “另類”之處。
為了鼓勵全體員工為公司長遠(yuǎn)發(fā)展而集思廣益、群策群力，通用總裁 杰克·韋爾奇創(chuàng)造性地實施了一項全新的團(tuán)隊建設(shè)計劃，他的這一措施有 效地激活了通用公司的內(nèi)部活力，使得這位跨國巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般 的靈活性。那么，韋爾奇是如何做的呢？ 他說：“在通用公司，創(chuàng)新就像公司的生命一樣重要，所以最為重要 的就是讓員工們始終保持創(chuàng)新活力。”于是，他建立起了一些叫做“創(chuàng)新 產(chǎn)品小組”的團(tuán)隊，這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術(shù) 部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的 ，為了保證每個人都能*限度地發(fā)揮自己的潛力，公司的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得非 常開明，在給小組分配任務(wù)的同時，授予他們充分的權(quán)力，使得他們在很 多事情上自主決斷。
結(jié)果證明，這種團(tuán)隊的建立，對于通用公司的發(fā)展產(chǎn)生了重大作用， 給通用公司注入了無限的生機與活力，使得通用這只大象能夠靈活地跳出 優(yōu)美的舞步。
有人曾經(jīng)問過海爾總裁張瑞敏這樣一個問題，說：“如果您與杰克· 韋爾奇面對面探討企業(yè)發(fā)展問題，您最想問他什么問題？”張瑞敏不假思 索地回答說：“我最想問他的就是，如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力，他 是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？”其實， 這個問題的答案就在上面的案例中，我要告訴大家的就是，這家巨無霸企 業(yè)正是通過推行這種“無邊界”組織的管理思想，塑造出了一種無障礙溝 通的文化，而這些“無邊界”組織就是一個個鮮活的團(tuán)隊
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