企業(yè)管理授權(quán)
成功的CEO通常有很多品質(zhì)。但謙虛很少榜上有名。
這并不是因為謙虛的老板不成功。相反，這是因為人們很少把謙虛視為領(lǐng)導(dǎo)者身上可取的品質(zhì)。
謙虛的人不夠堅決且缺乏鼓勵他人的信心和能力。這種看法司空見慣。更甚者，有人把謙虛和軟弱等同起來。
但在商界，現(xiàn)實的情況是，許多公司主管相同成功的同時也非常謙虛。
這些CEO往往在幕后低調(diào)地工作。 因此，他們及其領(lǐng)導(dǎo)的公司得到曝光、報道和普遍關(guān)注的機會遠不及那些聲勢浩大、自以為是的競爭對手。
2008年金融危機發(fā)生后，人們才認清那些拿著巨額薪酬且自賣自夸的CEO造成了多么大的破壞。
約翰·塞恩（John Thain）就是一個很有名的例子。在金融危機的高峰時期，他花了100多萬美元重新設(shè)計他的美林辦公室。
時任雷曼兄弟總裁的理查德·福爾德（Richard Fuld）和**房貸公司全國金融集團的首席執(zhí)行官安吉羅·莫茲羅（Angelo Mozilo）成了高管薪酬過高的代名詞。
在其2001年發(fā)表的專著《從優(yōu)秀到卓越》中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了謙虛如何使領(lǐng)導(dǎo)者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的實證研究支持這一觀點。雖然金融危機給人們帶來沉痛的教訓(xùn)，證據(jù)缺乏依舊如故。
為了填補這一空白，同時為了駁斥那種認為有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者必須強勢和專制的看法，我們進行了針對性研究。自2010年此研究開始以來，我們訪問了中國63個私營企業(yè)的CEO并調(diào)查了同他們一道工作的328名高層管理人員和645名中層管理人員。
該研究涉及眾多行業(yè)（41%為制造業(yè)，59%為服務(wù)業(yè)或貿(mào)易行業(yè)），所涉企業(yè)的員工規(guī)模從不到100名到12000名以上不等。
企業(yè)管理授權(quán)之聚焦中國
在此，我們要回答的第一個問題是，什么要選擇中國？
首先，中國便于我們接觸大量企業(yè)和管理人員。
在文化方面，中國現(xiàn)在處于一個有趣的階段：國外的價值觀正在深深地挑戰(zhàn)根深蒂固的傳統(tǒng)。
中國文化需要領(lǐng)導(dǎo)者具有多種素質(zhì)。有時，這些素質(zhì)是自相矛盾的。首先，人們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦傩惺?權(quán)力。其次，儒家和道家教育領(lǐng)導(dǎo)者要謙虛。
最后，中國CEO們的工作足跡通常遍及外企、國企或本地私企等多種類型的企業(yè)，而不同類型的企業(yè)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，我們預(yù)計可以看到CEO的謙虛存在相當(dāng)大的差異。
我們選擇了覆蓋上海以及浙江和江蘇部分地區(qū)的長江三角洲經(jīng)濟區(qū)的中小私企，而不是國企，因為國企中眾多的治理層級會使CEO做出的決策產(chǎn)生的影響變得模糊不清。
該地區(qū)的中小企業(yè)面臨相對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)濟的迅速發(fā)展意味著，這些公司通常擴展速度很快，從而造成很多CEO自我膨脹。
然而，盡管政府為經(jīng)濟注入了大量資金，但是對中小企業(yè)的控制和對國有企業(yè)的偏袒也不斷增加。這向中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提供出了更高的要求。
我們調(diào)查的企業(yè)的平均生存年限至少達14年。該時間段足以判斷企業(yè)的可持續(xù)性和評估其領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。很多企業(yè)是由它們的CEO創(chuàng)建的。
企業(yè)管理授權(quán)之謙虛的CEO的素質(zhì)
當(dāng)我們采訪這些CEO以了解他們?nèi)绾慰创约杭捌涔芾斫?jīng)驗和理念時，他們所處的環(huán)境向我們提供了寶貴的線索。
懸掛學(xué)位證書的豪華辦公室、與名人的合影和展示的獎項，彰顯自我。
相反，一位成功經(jīng)營超市連鎖店的老板的辦公室看起來更像儲藏室，里面布滿了紙箱。
這并不是說辦公室狹小凌亂的CEO更加謙虛或更加有效。但在此項研究中，辦公室的狀態(tài)表明該CEO對炫耀權(quán)力或權(quán)威無動于衷。
對高層和中層管理人員的調(diào)查有多種用途。這些調(diào)查用以確認或反駁CEO的自我評價或我們的印象，并證明謙虛的CEO產(chǎn)生的涓滴效應(yīng)。
總體而言，謙虛的CEO認同有些事要高于自我。
從本質(zhì)上講，謙虛的人不會拿自己同別人比較，因為比較可能導(dǎo)致過分自信或自卑。相反，他們相信自己的實力并且明白自己的弱點，而這能夠助其客觀地看待自我。
與此同時，他們欣賞他人的實力和貢獻，并且虛心接受反饋和改進意見。
比如，一位受訪的CEO說道，自己的工作是“快樂的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，還有報酬。”
謙虛的老板更加樂于學(xué)習(xí)，也更加樂于授教。
那位超市的CEO有一個年輕的團隊，對其相當(dāng)依賴，每天都等著他下命令。
為了增強團隊的獨立性，該CEO減少了自己呆在辦公室的時間，迫使他的管理人員做決策。
關(guān)鍵的是，高于私心的共同使命成為推動謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者前進的動力。
他們往往淡泊物質(zhì)享受，具有服務(wù)社會的廣闊視野，而這點常常催人奮進。
此類CEO在全球有個知名的例子。那就是健康食品超市的CEO約翰·麥基（John Mackey）。健康食品超市是*一家食品連鎖店，曾領(lǐng)導(dǎo)有機食品運動并為人道地對待動物制定標(biāo)準(zhǔn)。
在我們的研究過程中，有位CEO說：“促使我創(chuàng)業(yè)的動力是，我認為人必須要努力工作，回報社會。”
企業(yè)管理授權(quán)之授權(quán)的步驟
我們的研究并非試圖證明CEO的謙虛和該公司取得的財務(wù)成功大小之間存在什么關(guān)系。相反，我們的研究旨在揭示謙虛的“黑匣子”并調(diào)查謙虛的CEO如何使用授權(quán)來管理其高層和中層經(jīng)理人。
盡管授權(quán)已經(jīng)成了流行語，但實現(xiàn)授權(quán)卻并非易事。
向員工授權(quán)需要各級管理人員統(tǒng)一對公司的使命、價值觀和目的的認識。如若不然，授權(quán)可能會成為倉促之舉，從而造成缺乏協(xié)調(diào)、重復(fù)努力和災(zāi)難性后果。
我們的研究表明，謙虛的CEO采用不同的方式為員工授權(quán)，提供平臺，使員工人盡其才。這與實施微觀管理的領(lǐng)導(dǎo)者大相徑庭。
在他們的這種領(lǐng)導(dǎo)方式之下，高層管理團隊變得樂于合作、分享信息、共同決策并為公司集體創(chuàng)建共同的愿景。
同時，中層管理人員有了更大的自主權(quán)和團隊合作意識，成為忠于職守和卓有成效的管理力量。
企業(yè)管理授權(quán)之無國界的世界
過去的評論認為，領(lǐng)導(dǎo)力需要領(lǐng)導(dǎo)者個人對影響力有強烈的欲望。但這種觀點忽視了其對立面，即：領(lǐng)導(dǎo)力亦取決于下屬是否接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。
有研究表明，果敢領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏對他人真正的關(guān)心會破壞其對下屬的影響力。我們的研究結(jié)果與該結(jié)論一致。
與此同時，CEO的謙虛產(chǎn)生的積極影響引發(fā)了對有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種素質(zhì)進行的全新思考。
當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境動蕩不安，復(fù)雜多變，且國界不斷消失，取得成功離不開團隊合作和互相依靠。在這樣的環(huán)境中，謙虛的CEO可能會比那些認為自己無所不知的CEO表現(xiàn)得更好。
盡管我們的研究對象是中國的CEO，但是并沒有理由表明我們的研究結(jié)果不適用于其它國家和地區(qū)，因為不管身處何地，謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)產(chǎn)生相同的授權(quán)效果。
話雖如此，如果在不崇尚謙虛的*等西方國家中對領(lǐng)導(dǎo)者開展類似的實證研究的話，謙虛可能會產(chǎn)生更多有趣的結(jié)果。
我們還需要了解謙虛的CEO是否能夠為公司帶來卓越的績效。盡管他們的員工更加兢兢業(yè)業(yè)、忠于職守且業(yè)績突觸，但是個人層面的結(jié)果并不能保證公司的表現(xiàn)。
目標(biāo)定位和戰(zhàn)略實施是決定公司成敗的重要因素。了解謙虛的CEO是否以不同于自大的CEO的方式進行目標(biāo)定位和戰(zhàn)略實施將非常有價值。
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