績效激勵之績效激勵緣何失靈?
如何使企業(yè)的銷售業(yè)績持續(xù)強勁增長?業(yè)績考核激勵曾被中國大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者視為“靈丹妙藥”,然而,這個“藥方”使用多年后,許多企業(yè)卻為銷售業(yè)績的停滯不前而困惑不已。
就在幾年前,A公司還采用著過時的機制,基本上處于大鍋飯的管理機制中。3年前于峰掌舵后,大刀闊斧,建立了嚴(yán)格基于個人業(yè)績的激勵分配機制,兩年多的時間,公司員工的個人業(yè)績突飛猛進,公司的總體業(yè)績也一躍成為珠三角地區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第二的明星企業(yè)。
但就在半年多前,公司的業(yè)績連續(xù)數(shù)月增長率在5%以下,員工似乎也丟掉了昔日的斗志,他十分苦惱地告訴我:“我知道,客戶、市場就在那里,只要我們的員工出去拼搶就可以得到的,可是最近不知道為什么,就是不見長進。”
業(yè)績目標(biāo)“空心化” ,為何曾經(jīng)推動企業(yè)業(yè)績高速增長的績效激勵機制,現(xiàn)在卻失靈了?在一個多月的調(diào)研之后,我們的項目組發(fā)現(xiàn)了一系列影響企業(yè)運營的管理問題。而其中核心的問題就是,企業(yè)近兩年建立的績效激勵考核機制,已經(jīng)不能進一步激勵員工了。在與企業(yè)高管再次交流的時候,我們指出:“之前所建立的績效激勵考核體系,僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說,員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中,根本沒有努力工作的動力。在基于業(yè)績的績效激勵考核體系提出后,員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關(guān)系,因此,本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激,員工們自發(fā)地將自己的力量使出來,目標(biāo)卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。”簡單的績效激勵,給A企業(yè)帶來的是那些本來就屬于企業(yè)的業(yè)績。曾經(jīng)高速增長的業(yè)績很難掩蓋員工們的迷茫,在與員工的交流中我們發(fā)現(xiàn),員工們都希望自己能夠獲得進一步的業(yè)績提升,可是面對市場卻非常迷茫,不知道進一步發(fā)展的方向和動力在哪里。公司領(lǐng)導(dǎo)說市場就在那里,可是他們卻無從下手,這種情況就是公司戰(zhàn)略缺位帶來的后果。尋找支撐目標(biāo)的“核心力”有效的業(yè)績指標(biāo),包括哪些實質(zhì)內(nèi)容呢?實際上,我們在幫助企業(yè)確定業(yè)績考核指標(biāo)的時候,都會先對客戶進行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中,要先確定公司的發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標(biāo)的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例,僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標(biāo),比如合同額、回款額等,并不能帶給員工行動上的指引。而企業(yè)真正獲得客戶青睞的原因是客戶服務(wù)水平、專有的技術(shù)能力的運用與增長等。這些指標(biāo)員工不知道也不重視,白白浪費了公司原本的優(yōu)勢,使得員工甚至?xí)ǔ杀緛碣徺I業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的初衷。
針對A企業(yè)的現(xiàn)狀,我們認(rèn)為,重點應(yīng)強調(diào)公司基于未來的發(fā)展所確定的商業(yè)模式。在這個商業(yè)模式中,主要的構(gòu)成包括基于企業(yè)價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應(yīng)的關(guān)鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標(biāo)。從客戶價值主張的角度看,在實際操作中體現(xiàn)在客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時的幾項關(guān)鍵指標(biāo),例如客戶在采購產(chǎn)品時主要關(guān)注的有質(zhì)量、售后服務(wù)、價格、品牌等方面,那么客戶在選擇供應(yīng)商時也將從這幾個方面進行考察。所以我們需要理清,區(qū)別于競爭對手的地方究竟是什么?如何做才能滿足更多的目標(biāo)客戶的需求?而為了這個獨特的價值主張,我們究竟積累了什么樣的能力使得客戶能夠得到不斷的滿足?發(fā)現(xiàn)獨特的“客戶價值主張”
過去,這家公司的員工大多不知道自己的目標(biāo)客戶是誰以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段,比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等,而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關(guān)的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下,企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說,當(dāng)我們采用這些手段將客戶吸引過來之后,很快就會有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶。同時,這些做法,也將客戶市場引向了錯誤的方向。
事實上,A企業(yè)在長久的發(fā)展過程中,繼承和發(fā)展了一系列領(lǐng)先的專有技術(shù),正是這些技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)不可復(fù)制的客戶價值主張。而競爭對手已經(jīng)意識到了,并且不斷地用豐厚的待遇挖走A企業(yè)的這類技術(shù)人員,反倒是企業(yè)內(nèi)部并沒有真正意識到這個問題。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),以前空洞的業(yè)績指標(biāo),與A企業(yè)突出的專有技術(shù)能力缺乏相關(guān)性,公司管理者制訂的內(nèi)部流程以及業(yè)績導(dǎo)向沒有強調(diào)“核心力”的維持與提升,白白浪費了自己的優(yōu)勢。
因此,我們認(rèn)為:不僅要保持和提升突出的技術(shù)能力,使得這個區(qū)別于競爭對手的優(yōu)勢成為客戶選擇的一個重要理由,并且需要不斷根據(jù)客戶需求的提升改造A企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)流程,才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在企業(yè)周圍,才能夠讓更多相似的客戶尋找A企業(yè)作為供應(yīng)商。
績效激勵之總結(jié)
要走出績效激勵失效的瓶頸,要明白,業(yè)績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策,最重要的目標(biāo)是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略保持一致。只有將業(yè)績管理指標(biāo)變成了行動的方向與指引,才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進,才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。
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