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中國企業(yè)培訓講師
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成長企業(yè)與職業(yè)經理人

 
講師:趙亮 瀏覽次數(shù):2373
 企業(yè)與職業(yè)經理人 職業(yè)經理人,他是一個特殊的群體,對這個特殊的群體,實際上擺在中國企業(yè)一個很嚴峻的問題,就是關于職業(yè)經理人,引進也好還是不引進好,引進以后怎么辦,這也是很現(xiàn)實的問題,而且現(xiàn)在現(xiàn)實的問題又成為一個理論的問題,一旦任何問題成為理論的問題,就變得復雜了,所以我今天就是一點思考,非常零散,

企業(yè)與職業(yè)經理人

職業(yè)經理人,他是一個特殊的群體,對這個特殊的群體,實際上擺在中國企業(yè)一個很嚴峻的問題,就是關于職業(yè)經理人,引進也好還是不引進好,引進以后怎么辦,這也是很現(xiàn)實的問題,而且現(xiàn)在現(xiàn)實的問題又成為一個理論的問題,一旦任何問題成為理論的問題,就變得復雜了,所以我今天就是一點思考,非常零散,也不系統(tǒng),在這我想提一點觀點:首先第一點什么是職業(yè)經理人?我們怎么樣理解職業(yè)經理人?這個詞我想關于理論探討有一個很重要的問題,把概念搞清楚,如果概念搞不清楚,有時候就會做的五花八門,比如說企業(yè)中的企業(yè)文化,現(xiàn)在已經搞成文化,比如說核心競爭力的問題,現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有搞清楚什么是核心競爭力就在提升,最后不知道提升什么東西,關于職業(yè)經理人,我想職業(yè)經理人首先是一個群體,作為這個群體,他是一個稀缺資源,稀缺資源最重要的特點,職業(yè)經理人是以企業(yè)經營管理為終身職業(yè)的群體,對于這幫人我們怎么看待,我們?yōu)槭裁匆M職業(yè)經理人,實際上我們重視的是職業(yè)經理人的職業(yè)能力,職業(yè)能力是指他的經營和管理能力。第三職業(yè)經理人他是一個非常稀缺的資源,稀缺就是他必須得有職業(yè)精神。什么叫職業(yè)精神?職業(yè)精神我理解就是有嚴格的自律,第二是職業(yè)道德,我們不用講了,職業(yè)經理人必須有道德,沒有道德的職業(yè)經理人是不可靠的。第三是職業(yè)素養(yǎng),這些素養(yǎng)包括基本素質,專業(yè)能力和專業(yè)技能,然后就是職業(yè)能力。

怎樣理解職業(yè)經理人?這是一個老總的話,他把職業(yè)經理人定義為八個字,就是以此為生,精于此道,就是職業(yè)殺手,靠自己的本事賺錢、發(fā)展、提高,這就是職業(yè)經理人,職業(yè)殺手有什么特點,第一就是靠本事活的,第二個特點就是能夠很職業(yè)的解決問題,老板說你把誰給我宰了,保證按期、按質、按量把人頭提來,有任務的時候按質、按量去完成任務,沒有任務的時候就苦練內功;有一本書叫致吉亞的信,用一個小時就寫完了,結果成為世界第六大暢銷書,第一是圣經,第二是毛主席語錄,第六本書就是這本書。

如果找不到人,買不到*,有了*沒有子彈,什么都有了,又不干了,老板一著急,你躲開我來做,我們怎么理解職業(yè)經理人,我們要職業(yè)經理人干什么,就是要職業(yè)道德和職業(yè)精神,我們?yōu)槭裁匆M職業(yè)經理人?因為他們比我們更職業(yè),否則我們要他們干什么,他們比我們還不職業(yè),我們?yōu)槭裁匆殬I(yè)經理人,因此引進職業(yè)經理人有一個觀點,我認為最關鍵和最核心的問題,我們引進職業(yè)經理人就是適應市場經濟的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構。

現(xiàn)在很多企業(yè)的法人治理結構是不規(guī)范、不合理和不與世界接軌的,因此在這個基礎上,我想有一個基本的觀念支持我們,沒有與*企業(yè)接軌的企業(yè)制度,就不可能產生*企業(yè),那么我們怎么才能成為*的企業(yè),很關鍵也是很重要的一點,我們必須要有*企業(yè)的企業(yè)制度,因此從這一點講,我反對企業(yè)搞中國特色,中國特色是沒有生存的實際意義的,因為過去我們企業(yè)實踐已經證明,許許多多中國特色的企業(yè)都完了,要成為*企業(yè),必須和*企業(yè)接軌。

我想說一句不太負責任的話,中國企業(yè)家不懂企業(yè),很重要一點,南巡講話以后我們才開始知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度,我們才知道什么是市場經濟,也就是說中國企業(yè)搞市場經濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度,僅僅才十年的時間,而資本家搞了三百多年了,這三百年的歷史發(fā)展,實際上已經使他們最早的了解了企業(yè)的規(guī)律,內在性的規(guī)律,因此從這一點上講,我們再不要做那些帶有中國特色的為自己找借口的東西了,過去我們改革,我們也看了企業(yè)的改革,一改革就試點,一試點就成功,一成功就推廣,一推廣就失敗。我們過去改革就是這么走過來的,因為它一直尋求一些借口,為自己把這些借口升華為中國特色。

所以不要搞那些毫無疑義的所謂制度創(chuàng)新,因為什么?我們創(chuàng)新了半天,資本家早玩過,因此事實求是中國企業(yè)的最高經營原則,因為企業(yè)的規(guī)律掌握在資本家手里,資本家在企業(yè)是最實事求是,我們對待職業(yè)經理人這個問題也必須是這樣,我想這是作為我們共同的原則。

接下來在現(xiàn)代企業(yè)中,職業(yè)經理人是共同的,普通的和具有實踐意義的現(xiàn)象,那么引進職業(yè)經理人是早晚的事,這里面可能由于討論或者說一些思考是必要的,但是和規(guī)律接軌,和世界*企業(yè)接軌,那么我們看看,歐美企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度,里面一個重要的角色是職業(yè)經理人,正因為這一個變革,實際上造就了歐美企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度下大速的增長,因此在這里面沒有討論的價值,引進職業(yè)經理人是一個必然的趨勢,早引進早收益,晚引進晚收益,這是一個現(xiàn)實,中國的企業(yè)要走進去,要壯大,要做大,別人走的路我們早晚得路,因為走捷徑可能帶來一些成功,但是不能永遠成功。

引進職業(yè)經理人第二個目的就是提高中國企業(yè)的整體核心競爭力。

那么我們中國企業(yè)的整體核心競爭力不高,這是一個客觀現(xiàn)實,對于中國企業(yè)的一些普遍現(xiàn)象,這些歸納不一定對,我們在中國企業(yè)經營過程中,我想有這么幾個特點:重視經營,輕視管理,對賺錢中國企業(yè)達到癡迷的程度,但是對管理的程度遠遠不足。

第二重理念,輕制度,我們理念非常先進,和國外的理念沒有差別,非常接近,而且有些企業(yè)已經超越國外的企業(yè)理念,但是企業(yè)內部的制度,企業(yè)內部各種現(xiàn)代制度的建立還是很落后的;

第三重改革,輕改進,我們在改革有一種狂熱,企業(yè)是不是改革,但是在改進上很麻煩,企業(yè)轟轟烈烈的改革,但是改完以后,往往是原地徘徊,在企業(yè)要少點改革,多點改良,競爭對手不改革,我們轟轟烈烈改革是耽誤時間的,改革不能成為企業(yè)的永恒主題,企業(yè)家是不改革的,他們是變革,變革和改革不是一回事,針對我們的目標每一天的改進,這個改進累計起來,比改革還厲害,所以我講應該更多的是改良。

第四重效益,輕效率,這和第一個問題很有聯(lián)系,我們更多把精力放在效益上,但是產生一個很重要的對立現(xiàn)象,我們往往追求短期效益,但是我們的效益不能支撐效率,所以我們追求的效益,也是犧牲效率的方法。

再就是重結果,輕方法,在結果我們做了很多,但是在實際過程中我們對方法的引進太少太少,比如說舉一個最簡單的例子,在人力資源的評價體系上,國外有很多成熟的地方,比如說EVA,比如說標桿法,比如說平衡積分卡,這些方法已經非常成熟,而且在企業(yè)成為常用方法,但是在我們企業(yè)有多少引進先進的管理方法,比較少?原因在于我們過于看重結果,而缺少取得這些結果的方法;再就是重整體,輕細節(jié),我們中國人的智慧足以把握整體,但是在細節(jié)上,管理是細節(jié),管理不是轟轟烈烈,管理是平平淡淡,那么每一個細節(jié)的改變,都會帶來效率的提高,而效率的提高會支撐效益的發(fā)展,所以看一個企業(yè)的管理有沒有效,就是看細節(jié),如果細節(jié)沒有做好,管理就不能做好。

另外就是中國不缺少把事做正確的優(yōu)秀的企業(yè)家,中國的企業(yè)家非常優(yōu)秀,中華民族也是一個善于經商的民族,所以在這一點上,我們中國企業(yè)有著非常大的優(yōu)勢,中國人的經營理念,我經??次覀儺敶浝砣诉@本雜志,我看我們許多企業(yè)家的經營理念不比比爾蓋茨差,起碼站在一個層次上的。

但是中國缺少做正確的事和正確做事的職業(yè)經理人,我們后面管理、制度、改進、效率、方法和細節(jié)靠職業(yè)經理人做,前面靠企業(yè)家來做,靠所有者來做,那么這一塊要揚長避短,揚長就是我們的長在前面,我們的短在后面,我們管理水平第一很重要的,我們缺乏職業(yè)高手幫助我們解決這些問題,或者講我們的企業(yè)家沒有時間,沒有耐心,沒有精力坐下來做后面這些問題,既然我們做不了,道理很簡單,交給那些擅長做這些事的人做,我想這就是我們引進職業(yè)經理人的第二個理由。

第三個理由,我們引進職業(yè)經理人實際上就是要提升企業(yè)的經營效率和經營效益,中國企業(yè)剛才講了非常優(yōu)秀,我們看到許多成長型企業(yè)高速的發(fā)展,這是中國企業(yè)的未來,但是我們也會看到一個很重要的現(xiàn)實,我們中國企業(yè)在創(chuàng)新上,在技術上,在人才上,在企業(yè)家上,是非常優(yōu)秀的,但是有一個點,我們和國外企業(yè)沒法比,哪個企業(yè)也不敢理直氣壯的說我和國外可以抗衡的,什么指標?人均效率。

中國企業(yè)人均效率低是普遍的現(xiàn)象,在座的老總可以反思我們的人均效率是多少,跟國外比是很低的,華為98年人均效率,微軟是1,它是8.8,它和領先的企業(yè)還差2.5倍,華為還是比較高的,但是有哪家企業(yè)說我的人均效率達到國際領先水平?

所以提高人均效率是我們經營的關鍵,因為沒有效率的支撐,效益不能產生,而效率低的一個原因就是管理水平低下,正因為管理水平地下,所以造成人均效率低,因為效率既支撐效率,也支撐你的競爭能力。隨著時間的普遍化,隨著利潤水平的普遍化,隨著利潤水平的下降,隨著暴利時代的下滑,就是管理,管理出效益,經營出效益,所以我理解的經營管理就是高效率的提升效益,這就是經營管理的全面,而管理就是要解決效率問題,所以管理就是和低效率做斗爭。

管理是真正的核心競爭力,因為只有管理形成核心競爭力,能夠支撐我們的高效,從而支撐我們的高效益。所以我們可以看見一個現(xiàn)實,管理在中國企業(yè)相當長時期是一個短木板,企業(yè)講的是均衡,我們的核心競爭力,取決于最短的木板,管理已經成為中國企業(yè)相當長時間一個制約因素,一個瓶頸,這是第一點;

第二點就是中國成長企業(yè)要成為一個長期的可持續(xù)成長的一個企業(yè),管理是一個關,管理是一大關,我們能否走過這一關,直接定我們成長企業(yè)未來的命運,因此從這一點講該到了強化中國企業(yè)內部管理時期了,因此誰來解決管理問題?所以我理解職業(yè)經理人更多不是解決經營問題,經營問題有董事會,有老板決策,我們賺誰的錢,我們如何賺錢,這些大政方針是經營問題,而內在問題是管理。

這些管理問題要由誰管理?是職業(yè)經理,這也是我們選拔職業(yè)經理第三個理由,通過職業(yè)經理人來解決我們企業(yè)管理的問題,提升我們的管理水平,強化我們的管理,然后來強化我們的人均效率,來形成我們的核心競爭力,我覺得這是我們聘請職業(yè)經理人的一個關鍵。

另外中國有很多家族企業(yè),一說到職業(yè)經理人,和家族企業(yè)直接相關,那么我認為如果講我們聘請職業(yè)經理人的理由,第四個理由就是要突破家族企業(yè)這個硬硬的外殼,但是這一塊我沒好意思寫,不太敢寫,中國什么樣的企業(yè)聘請職業(yè)經理人,到了最關鍵、最緊要的時期,應該是家族企業(yè),那么家族企業(yè)和一般性企業(yè),可能更有自己的特殊性,那么在這就有一個問題,就是職業(yè)經理人來提升我們的管理,來改善我們法人治理結構,這可能也是一個關鍵。

我曾經寫過一篇文章,關于家族企業(yè),題目叫做家族是家族,企業(yè)是企業(yè),關鍵是所有權,家族并不壞,世界五百強的企業(yè)有97%都是家族企業(yè),尤其日本企業(yè)更多,家族企業(yè)并不是一個貶義詞,但是家族企業(yè)要解決一所個有權的問題。

我曾經參加一個企業(yè)的咨詢,這是標準的家族企業(yè),四大家族,我讓他畫一個聯(lián)絡圖,四個家族,一個家族控制市場,一個家族控制技術,一個家族控制企業(yè),一個家族控制酒店,如果不撬開這個殼,就會成為企業(yè)成長的障礙,因此引進職業(yè)經理人就是解決企業(yè)的管理問題,所以我理解職業(yè)經理人是職業(yè)管理者,而不是一個什么都能干的經營者,主要是解決管理問題,因為現(xiàn)實,中國企業(yè)*的問題是管理問題。

那么從國內案例來看,中國職業(yè)經理人的聲稱機制是幾種:

第一種是行政任免式,尤其是國有企業(yè),由上級主管任免,往往是由國資局或者以政府的形式任免。

第二內部更替式的自然交班;

第三空降兵式外部引進;

第四子承父業(yè)式家族繼承;

第五內外部替換式以外替內,就是在外部找職業(yè)經理人代替原有的。

我們不太好評價哪種方式好,各有各的道理,各有各的理由,到底哪種方式好說不清楚,但是現(xiàn)實有這么五種方式。

那么關于引進職業(yè)經理人,我想第一最重要也是最關鍵的,最近我也看過一些案例,引進職業(yè)經理人成功和失敗的案例,最后我認為引進職業(yè)經理人關鍵在于核心價值觀的認同,核心價值觀的認同在于企業(yè)的所有者和經營者對職業(yè)經理人的定位;

第二企業(yè)所有人和經營者與職業(yè)經理人在核心價值觀上達到了認同,這很關鍵,如果這方面不認同是很麻煩的,說白了就是同心同德,而不是同床異夢,這很關鍵的,在核心價值觀認同是引進職業(yè)經理人最關鍵也是最重要的步驟,如果沒有這個步驟,不管引進誰都可能出問題,我們看了許多職業(yè)經理人引進的失敗,往往是價值觀的沖突,很多表面上歸結為市場問題、待遇問題的沖突,實際上最后找根源,都在于核心價值觀的不一致。

為什么這么說?我想有這么幾個理由:

第一是道不同,不與謀;第二孔子講上下同欲者勝,兩個人在一個愿景,一個愿望才能上一條船上,所以職業(yè)經理人雖然是娶進家門的媳婦,但是一定要變成一家人,如果不變成一家人,企業(yè)戰(zhàn)略就是游離。

另外引進職業(yè)經理人過程比起賢來德更重要,因為許多企業(yè)吃了經理人道德風險的虧,那么道德風險有時候我們是不可改變的,我們有時候也沒法測評他的道德問題,但是我們在引進過程中,哪怕能力稍微差一些,也要重視他的德,德有時候比賢可能更重要。

相互的認同,我想首先對我們企業(yè)來講有一個關鍵認同,認同職業(yè)經理人的人力資本的價值,那么也就是說職業(yè)經理人是一種特殊的群體,這種特殊的群體,他本身就是稀有,你再承認他的價值,如果你做為一個員工引進來,作為一個打工者引起來,可能就是對他的價值不認同,而價值不認同往往就是造成企業(yè)領導人和職業(yè)經理人矛盾的直接導火索,我們說企業(yè)家往往是天賦,職業(yè)經理人往往也具有天賦的成分,不是任何人可以成為企業(yè)家,也不是任何人可以成為職業(yè)經理人,那么既然他是一種天賦,就要對他的天賦以充分的尊敬。

有一個案例,討論中國企業(yè)家怎么產生的,有的學生講中國企業(yè)家是學出來的,我說不可能,因為我也是學管理的,我學了那么多年,我還在教書,國內MBA、EMBA那么火,哪一個是企業(yè)家,我們搞MBA那么多年,一開始就寫上中國企業(yè)家的搖籃,搖了那么多年也沒有出一個企業(yè)家,我認為企業(yè)家更多是天賦;也有人說企業(yè)家是選出來的,哪選出來的;有人說企業(yè)家是干出來的,那么多的企業(yè),為什么中國的企業(yè)家數(shù)量那么少?

所以問題的答案在問題中,中國的企業(yè)家是怎么產生的?企業(yè)家是生產出來的。怎么生產?一個偉大的母親和一個偉大的父親一次偶然的結合,這就是企業(yè)家,企業(yè)家更多的就是天賦,我相信后天的因素,接觸了那么多的企業(yè)家,我感覺企業(yè)家的天賦,他的人生閱歷,他大腦里的東西才是最關鍵的,雖然職業(yè)經理人和企業(yè)家不是一個檔次,但是職業(yè)經理人更多的也有天賦的成分,既然是天賦,就要為天賦付出代價,因為他是稀缺資源,所以對職業(yè)經理人價值的承認是關鍵。

那么你對他的承認在于你對他的回報,你找一個物美價廉,既什么都能干,又給那么低的薪水,不可能,認同是很關鍵的。再就是引進職業(yè)經理人更多的就是勞動契約。問題回到剛才,心理契約比勞動契約更重要,我們要關注心理學,什么是心理學,就是心心相印,自家人的表現(xiàn),這可能更重要,要有心理的默契,大家在一起是做大一個事業(yè),那么在這,實際上我覺得建立我們和職業(yè)經理人的心理學可能更重要,那么心理契約的建立靠什么?靠我們更多的溝通、認同,相互的溝通和相互的認同。

第二,我們要建立適合職業(yè)經理人生存的環(huán)境,我們要為職業(yè)經理人他在企業(yè)展開工作形成良好的環(huán)境,所以有時候,我說引進職業(yè)經理人是個兩難,引進職業(yè)經理人相當于引進保姆,你自己的兒女自己都管不好,找個保姆管自己的兒女,這不是開玩笑嗎。所以我們給職業(yè)經理人充分的授權比較關鍵,然后給職業(yè)經理人開辟良好的生存環(huán)境,作為所有者、經營者給職業(yè)經理人很多的權力很重要,你不能成為職業(yè)經理人堅強的厚矛,那是干不好的,而且職業(yè)經理人進入一個新的環(huán)境,環(huán)境不熟悉,企業(yè)環(huán)境有問題的情況下,很容易建立一些矛盾的漩渦,所以把職業(yè)經理人能夠送上馬,能夠送上一程還是很關鍵的。

我再說一點就是GE,GE強調的還是價值觀,GE對業(yè)績和價值觀之間的取舍,我們看得很明確,在第四象限,當管理者他的業(yè)績非常好的時候,但是價值觀差的時候,這時候要解聘,GE不要這樣的人,而我們對職業(yè)經理人,往往注重是他的業(yè)績,而不是價值觀,所以我想通過這個案例說明一下,當然我們能夠聘到超級職業(yè)經理人更好,但是作為先決條件,重德可能更重要一些。

另外我想講一個觀點就是我們引進職業(yè)經理人,引進重要,但是以制度來管理他更重要,引進職業(yè)經理人并不是說我們放任自流,我們不管他了,對于職業(yè)經理人也要管理,這是我們企業(yè)家,我們企業(yè)所有者和企業(yè)經營者的不可推卸的義務,我不是說責任,什么叫義務?義務就是你愿意干,不愿意干都必須干的事。比如說納稅是每個公民的義務,你不管喜歡拿還是不喜歡拿,都得拿,這就是義務,所以我們必須強調職業(yè)經理人的管理,引進來就要管理。

怎么管理?第一要建立職業(yè)經理人的經營業(yè)績評價體系,就有約束機制,我對你干的結果進行評價;

第二建立對職業(yè)經理人的經營業(yè)績激勵體系。我們企業(yè)現(xiàn)在有一個現(xiàn)象,過多強調激勵,而忽視了約束,沒有激勵的約束是很可怕的,我們要以評價為前提,進行有效的激勵,所以我的觀點是必須對職業(yè)經理人的激勵機制比職業(yè)經理人的經營業(yè)績評價機制更為重要,你希望他帶來一大堆機制他帶不來,你沒有評價約束機制,他說他的道理,你說你的理由,他說一大堆達不到的理由,你的理由是出了這么大的價錢的基礎上達不到,所以沒有約束的激勵是放任自流

我們看微軟是如何管理職業(yè)經理人的,微軟對職業(yè)經理人的管理就是鐵篦子制度,鐵篦子就是鐵梳子,以鐵篦子梳理,刮掉所有虛浮謬誤,招招無情,損皮到肉,鐵篦過處常常犧牲幾打經理的微軟仕途,正是因其嚴厲,每臨SCRUD,微軟經理無不兢兢業(yè)業(yè)盡心準備,得以超生無不以為幸事。這就是微軟的鐵篦子理論,我們是靠數(shù)字說話。

另外我們看IBM是如何機理郭士納的,IBM對郭士納激勵很大,但是有約束機制的,就是長期業(yè)績激勵計劃,激勵最高管理層為實現(xiàn)長遠財務目標而給予的激勵與獎勵,根據三年的業(yè)績,以累計的每股盈利和現(xiàn)金流量來衡量,滿三年達到約定條件,獎勵一半現(xiàn)金,剩下的轉為受限股,兩年后兌現(xiàn)。而且強制最高管理層擁有相當于一到四倍的年薪的股票,郭士納一到IBM,必須拿相當于年薪1到4倍的錢買股票,這就是激勵也是約束,所以怎么實現(xiàn)公司利益和個人利益緊密聯(lián)系是激勵職業(yè)經理人的關鍵,我們光光是激勵不行,讓職業(yè)經理人感覺忘乎所以,不斷要價,企業(yè)總有煩的時候,所以就分家了,所以我們強化激勵的時候,更要強化約束。

引進職業(yè)經理人的風險,我們有可引進的職業(yè)經理人嗎?這個問題就是風險,有,但是很少,我們職業(yè)經理人是稀缺資源;第二職業(yè)經理人不職業(yè)怎么辦?第三高薪的外部職業(yè)經理人與低薪的內部管理者的矛盾如何解決?這是現(xiàn)實的問題,給你土生土長的管理者很低的年薪,給那些外來的職業(yè)經理人很高的年薪,不公平,另外就是職業(yè)經理人的流失風險非常大,職業(yè)經理人天生的流動性我們如何防范。職業(yè)經理人道德風險如何防范,這也是一個很現(xiàn)實的問題,我先講到這,因為時間關系,還要進行討論,有一些相關問題,我們還可以直接溝通,謝謝大家!

我把我最后的觀點我打出來,我認為對職業(yè)經理人,對企業(yè)很難,成功不可復制,包括趙總,他在引進職業(yè)經理人出現(xiàn)的一些問題,包括他的一些挫折,實際上說明了許多企業(yè)是不可復制的,因此我認為跟著感覺走,跟秦總的觀點是類似的,人的自我判斷是很重要的,并不是到理念。第二場做企業(yè)很簡單,成長也是有規(guī)則的,就是托爾斯泰所所說的,幸福的家庭是幸福的,在這里企業(yè)要跟著規(guī)律走,不要把理論的問題放下去,所以我最后的觀點是成長是硬道理,活下去更是硬道理,只要能活下去都是有道理的。



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趙亮
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