績(jī)效管理淺談
作為管理者，我們已經(jīng)意識(shí)到管理80年代和90年代的員工與過(guò)去有很大不同。雖然他們的家庭背景千差萬(wàn)別，但多數(shù)都是獨(dú)生子女，他們?cè)诩彝ブ械牡匚缓蛡€(gè)人需求已出現(xiàn)非常大的個(gè)性化。過(guò)去很多員工生活在一個(gè)大家庭中，很多人都養(yǎng)成了謙讓和忍讓的習(xí)慣，把工作當(dāng)成謀生手段，但80/90年代的孩子現(xiàn)在生存已經(jīng)不是問(wèn)題，換句話說(shuō)他們的需求是從馬斯洛模型的第三級(jí)直接開始的， 他們更重視生活的質(zhì)量，厭惡規(guī)則的約束，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的興趣，特別在乎自我的權(quán)利和尊嚴(yán)的維護(hù)，當(dāng)出現(xiàn)權(quán)威壓制和權(quán)利剝奪時(shí)他們更多選擇消極抵抗和自我放棄。
現(xiàn)在的社會(huì)主流還是控制在一些60/70年代管理者手中，他們崇尚個(gè)人奉獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)80/90年代員工的價(jià)值觀尚沒(méi)有完全認(rèn)可，對(duì)新生一代缺乏信任感，當(dāng)出現(xiàn)信任危機(jī)時(shí)任何事情都會(huì)發(fā)生。前段時(shí)間發(fā)生的富士康跳樓事件，便是這種社會(huì)現(xiàn)象的爆發(fā)，不是某一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，抓住企業(yè)承認(rèn)自己管理有問(wèn)題的小辮子不放，不但打擊敢于面對(duì)問(wèn)題的企業(yè)，也給正面輿論導(dǎo)向增加了障礙。但是大家來(lái)分享智慧，共同探討企業(yè)績(jī)效管理的模式和思路，無(wú)疑是中國(guó)此類現(xiàn)象解決的積極之道。
績(jī)效管理要“快樂(lè)”
目前我們很多企業(yè)，尤其國(guó)有企業(yè)的績(jī)效尚停留在績(jī)效考核階段，而不是在進(jìn)行績(jī)效管理。績(jī)效管理的真正目的是改善績(jī)效，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，想辦法把蛋糕做大。要想把績(jī)效做好，首先創(chuàng)造一種優(yōu)良的績(jī)效文化，讓部門和員工敢于制定超過(guò)自己能力，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。只有目標(biāo)跳一跳才能達(dá)到，我們的業(yè)務(wù)才能不斷突破，而很多企業(yè)要么把目標(biāo)制定得很高，讓部門和員工沒(méi)有信心去完成，造成無(wú)所謂態(tài)度，也有很多企業(yè)讓部門自己制定目標(biāo)，每次績(jī)效評(píng)估時(shí)都是100%完成，大家面子都很光彩，長(zhǎng)此以往公司業(yè)績(jī)不可能實(shí)現(xiàn)較大的提升。
一家好公司要績(jī)效導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人薪酬和成長(zhǎng)的重要性，但如果太注重短期結(jié)果，公司的發(fā)展就缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的動(dòng)力。世界500強(qiáng)公司基本都采用平衡計(jì)分卡來(lái)作為績(jī)效管理的模式，以此確保定量和定性指標(biāo)的平衡和公司協(xié)調(diào)發(fā)展。績(jī)效的結(jié)果只是績(jī)效管理的一小部分內(nèi)容，績(jī)效管理重要的是過(guò)程，其中績(jī)效的跟蹤、反饋和輔導(dǎo)溝通這些環(huán)節(jié)更為重要。如何將“要我干”改變?yōu)?ldquo;我要干”，關(guān)鍵是如何讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效對(duì)自己的重要性，如果出現(xiàn)了問(wèn)題我們?nèi)绾巫寙T工感覺(jué)到公司的目標(biāo)在于幫助大家達(dá)成結(jié)果，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的責(zé)任和約束，把最難的績(jī)效管理變成“快樂(lè)績(jī)效”應(yīng)該是我們績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)。
談到績(jī)效的難點(diǎn)，關(guān)鍵是讓被評(píng)估者愿意接受，并能努力去達(dá)成。我們也在這方面進(jìn)行了一些探索，舉一個(gè)例子。比如說(shuō)績(jī)效獎(jiǎng)金的問(wèn)題，我們研究了很多外企的情況，除市場(chǎng)營(yíng)銷體系績(jī)效獎(jiǎng)金比例較大以外，一般制造性企業(yè)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金只占全面薪酬的10-30%，所以我們將員工的績(jī)效獎(jiǎng)金比例調(diào)整到20%左右，這樣可以讓員工產(chǎn)生一種穩(wěn)定感，企業(yè)不能一方面要求員工愛(ài)崗敬業(yè)，一方面又讓他有一種強(qiáng)烈的別無(wú)選擇的打工者的感覺(jué)，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)找到這種平衡?，F(xiàn)在年輕一代又出現(xiàn)了不同的特點(diǎn)，他們更強(qiáng)調(diào)直覺(jué)，更強(qiáng)調(diào)被尊重，很多制度的制定需要他們來(lái)參與，考核的方式要差異化，績(jī)效的激勵(lì)也要差異化，目前我們也在考慮一種彈性激勵(lì)體制，我們不能只要求員工在變，管理者和管理方式也要變。
聽員工的聲音
其實(shí)績(jī)效管理方式在不同企業(yè)有很大不同，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段和企業(yè)的人群特點(diǎn)和文化來(lái)選擇適合自己的體系，在這方面外企的績(jī)效管理做得要比中國(guó)的企業(yè)普遍好，判斷一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理好壞不是聽管理者來(lái)匯報(bào)，員工的聲音和員工的體會(huì)就能說(shuō)明一切。以前接觸過(guò)DDI的一些培訓(xùn)師，從她們的言語(yǔ)中就能聽出她們的自豪感和工作激情，她們的薪金可能不是一流的，但很少人會(huì)選擇離開這家公司，因?yàn)樗齻兏杏X(jué)到公司和老板在乎她們。即使客戶強(qiáng)烈要求，DDI公司也很少安排講師周末授課，就僅這一點(diǎn)多數(shù)中國(guó)公司無(wú)法做到。
就我們的實(shí)踐而言，自2006年開始，萬(wàn)華在咨詢公司的幫助下建立了完善的薪酬管理體系，通過(guò)職位評(píng)估要素評(píng)定各職位的職級(jí)，建立了煙臺(tái)萬(wàn)華職位級(jí)別分布圖，分別針對(duì)不同職能體系及不同職位層級(jí)，如綜合管理、科研、銷售和生產(chǎn)等設(shè)計(jì)了多套激勵(lì)方案，以更好地吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才。
萬(wàn)華倡導(dǎo)高績(jī)效文化，將薪酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系，年度目標(biāo)薪酬組成要素為：固定工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+年度節(jié)日補(bǔ)貼，固定工資：體現(xiàn)職位價(jià)值，認(rèn)可員工的能力提高與長(zhǎng)期穩(wěn)定績(jī)效，并同時(shí)為員工的基本生活方式和水平提供保障，持續(xù)多年績(jī)效表現(xiàn)、能力建設(shè)與綜合能力提高決定固定工資的提高?？?jī)效獎(jiǎng)金：與公司、部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的完成情況相關(guān)，同時(shí)反映各部門協(xié)作、團(tuán)隊(duì)合作的重要性，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功。
發(fā)掘員工潛力，提升個(gè)人價(jià)值，優(yōu)化員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，離不開員工績(jī)效管理系統(tǒng)。煙臺(tái)萬(wàn)華績(jī)效管理體系遵從“管理不需要太復(fù)雜”這一觀點(diǎn)，在公司國(guó)際化戰(zhàn)略的框架下，弱化考核分?jǐn)?shù)和考核結(jié)果，突出實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程和績(jī)效改進(jìn)，既可以達(dá)到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。萬(wàn)華的績(jī)效管理流程包括目標(biāo)設(shè)定、定期審查、季度和年終績(jī)效考評(píng)、考核結(jié)果溝通、確定發(fā)展或改進(jìn)計(jì)劃五大步驟?？?jī)效管理方案由過(guò)去導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)導(dǎo)向，重視員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期價(jià)值；由強(qiáng)調(diào)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重，在評(píng)價(jià)要素中側(cè)重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員追求團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出最大化。
績(jī)效考核結(jié)束后對(duì)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)突出的個(gè)人進(jìn)行趨向分析， 從他們的教育背景，在公司工作不同階段的職位及業(yè)績(jī)，到個(gè)人特長(zhǎng)及發(fā)展興趣需求，為他們的下一步發(fā)展制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，由HR和用人部門經(jīng)理在未來(lái)12個(gè)月里不斷進(jìn)行跟進(jìn)。制定發(fā)展規(guī)劃是提升未來(lái)績(jī)效的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了績(jī)效管理對(duì)人力資源開發(fā)的支持作用。
目前公司在推行一種團(tuán)隊(duì)管理的模式，收效還是不錯(cuò)的，我們團(tuán)隊(duì)也一直在打造這種管理文化。對(duì)個(gè)體而言，根據(jù)他所在組織的管理水平的演變，一般要分為本能管理、監(jiān)督管理、自我管理和團(tuán)隊(duì)管理四個(gè)階段?？?jī)效考核實(shí)際上就是一種監(jiān)督管理，如果我們達(dá)到了自我管理水平，員工會(huì)為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，但這時(shí)候尚不能達(dá)到團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)管理時(shí)員工不僅僅為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，他會(huì)督促他人提高績(jī)效，以便達(dá)成團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，也許全員管理績(jī)效將是我們未來(lái)績(jī)效管理的一個(gè)趨勢(shì)。
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