萌店，國內(nèi)*社交電商平臺， 2015年4月上線，以“人人開店、人人傳播、人人分銷”的理念，打造S2B2C模式，期待借助平臺小B分銷發(fā)展壯大，涉及的商品品類以當季水果和休閑零食為主，并覆蓋美妝、個人護理、創(chuàng)意家電、流行百貨等品類。頂峰時，平臺店主注冊店主超過3000萬，光項目運營團隊就150多人?；ㄖ亟鹜稄V告，還請過明星、自媒體站臺，但現(xiàn)在很多伙伴估計都沒聽過曾經(jīng)的這樣一家社交電商前輩。
就這樣的一個創(chuàng)業(yè)項目，為何卻在運營2年后逐漸聽不到聲音了？
百度搜索指數(shù) 萌店，發(fā)現(xiàn)從以前幾萬的搜索指數(shù)，變成了幾百的指數(shù)。在2018年風投瘋狂入局社交電商行業(yè)的時候，也沒聽到有什么聲音。
剖析這個之前，先分析下現(xiàn)存主要的社交電商平臺。
社交電商平臺雖然多，各種模式，定位上看可以分為2大類。
一種是做“賣“的生意（s2b2c），一種是做“買”的生意（s2c2c）。
靠平臺小B賣貨為主要業(yè)務模式的平臺，有愛庫存、阿里1688的微供等類平臺。通過整合供應鏈，為微商代購線下小店等小B用戶供貨+提供分銷選貨下單轉(zhuǎn)發(fā)工具，支持業(yè)務發(fā)展。
而靠用戶買貨而生存的社交電商平臺，比如拼多多，云集，貝店，環(huán)球捕手等。
他們的共同點是主要靠用戶自購來賺錢，同時借助了社交裂變的營銷玩法。
有些人會反駁說，云集貝店都是開店平臺呢，那是這些人還沒看懂，云集這一類，開店賺錢只是用戶裂變和傳播的底層動力，以團隊分傭作為刺激，引入新會員，但本質(zhì)上大部分人的身份都還是C，所以當平臺用戶數(shù)達到一定量后，就會轉(zhuǎn)型會員制電商平臺。像剛上市的趣頭條也曾用過類似的邏輯去做用戶增長。我們用一條標準就可以判斷云集、貝店的GMV（成交額）主要靠的是平臺店主賣貨么？并不是，和電商一樣靠用戶自購。所以不能說這是開店平臺。
云集雖然和拼多多用戶裂變的策略不同，但根本上都是c裂變c的方式，而那些在平臺早期起到拉新作用的少數(shù)小B，完成平臺歷史使命后，我認為大多還是會回歸為c的身份。
我用一個通俗的比喻來描述下：
我把大家叫過來說做這個賺錢，你邀請別人來做更賺錢，你邀請的人賺錢了我還再給你分錢，最后大家都來了，但大多數(shù)都賺不到錢，但來都來了，錢都交了，貨也不錯，用用唄。這是什么集什么店，顯著特征是要買禮包
我把大家叫過來說做這個賺錢，最后有一部分人賺到錢了，我好好服務這部分人，給她供好貨，把他們當銷售培養(yǎng)。這是愛庫存，一般是沒門檻的。
我跟大家說，找其他人一起拼著買更便宜。或者你再找其他人一起買，這個東西我就送你了。這是拼多多
那萌店到底是屬于做賣的生意，還是做買的生意呢？我的感覺是都想做，也都沒做好。這個平臺變了多次方向和定位，或許是這樣的變動摸索，最終導致了萌店平臺的沒落。
總結(jié)起來，主要原因還是平臺缺少核心用戶價值。
這也是其他的社交電商平臺需要思考的。前面提到，要么做“賣”生意，要么做“買”的生意。這一類平臺的核心價值主要有2個方向，一個是能讓用戶賺錢，二是能滿足用戶自身購物需求。
我們從賺錢的角度去分析:
第一個問題：是貨沒有優(yōu)勢。
據(jù)調(diào)查，平臺一開始引入商家的時候，入駐門檻和普通電商平臺區(qū)別不大，貌似7000多，商家還是以為自己交錢進了電商平臺，供貨上并未考慮如何讓利給小B，貨品價格上無優(yōu)勢，沒有愛庫存的尾貨，也沒有微供這類工廠批發(fā)貨來給店主賣。貨不好賣，店主的分傭低，作為一個靠小B賣貨的平臺，自然就行不通。后又改主做生鮮食品低客單品類，導致貨品單一，不符合代購型微商的賣貨需求。
第二個問題：我認為是缺少對用戶的重視和運營。
據(jù)稱呼當時萌店的店主運營團隊只有3個人，且部門領(lǐng)導也沒做過微商或者社交電商，相比很多社交電商的社群運營部來看，人是明顯過少。但招商，類目運營人員卻比較多，典型的電商平臺的組織架構(gòu)。
同類許多平臺，如云集貝店環(huán)球捕手等平臺都有依靠分傭機制，讓用戶有賺錢的可能性，最終裂變起來。
其次，平臺投了大量的付費廣告引入店主，和社交電商人傳播邀請人的邏輯不一樣，且未見店主分層運營機制，導致花了很多錢引流3000萬，留下來的卻沒有多少。對于社交電商平臺來說，做好運營的成長和運營極度的關(guān)鍵。
我們從做“買”的角度去分析:
2016年9月，拼多多火了，萌店或許想轉(zhuǎn)型學習后起之秀，做買為主邏輯的社交電商平臺，于是上線了很多的拼團功能，但可惜的是，平臺貨品對比其他電商平臺無特別優(yōu)勢，品類較為單一，最終未能留住開店用戶。這個還是要提到拼多多，拼多多剛起來的時候，是以很低的入住門檻，來邀請商家入住，獲取產(chǎn)地貨源優(yōu)勢。
單純以貨來開辟市場的前提，是貨確實有競爭力。
還是沒有拼多多這樣的貨，自然就成不了。拼多多當時下到產(chǎn)地挖了很多1688的商家。筆者在阿里微供業(yè)務時，運營的不少商家就同時在做拼多多。
據(jù)朋友介紹，2017年7月之后，萌店人員大量流失，2018年5月，萌店平臺社區(qū)停止運營。今天來看萌店還在，只是app已經(jīng)有一年多沒更新了。據(jù)內(nèi)部人傳，業(yè)務有可能會被解散。
什么樣的人能做好社交電商？
這幾年來，我接觸過很多電商平臺出身的運營，基本上都不太懂社交電商，平臺運營出身的人很容易把平臺的運營思維拿到社交電商領(lǐng)域，而所有做的好的社交電商公司，基本上創(chuàng)始人是出身“草根商家”，拼多多出自社區(qū)團購和代運營，云集肖尚略是淘寶掌柜出身，環(huán)球捕手李瀟也是淘寶掌柜出身，并且，都很早就有涉足在微信上賣貨。這些人的共同點就是離底層用戶近，懂營銷賣貨。知道自己服務的是一群什么樣的用戶，這群用戶需要的是什么。
為什么賣過貨的人更容易做起來，而做平臺的人做不起來？
因為社交電商的生意，是要讓用戶幫助平臺去賣貨，去營銷，去傳播，所以做過個體戶，賣過貨，能夠從賣貨人角度去思考的人，才更容易做好社交電商。
而平臺出身的運營，更多是習慣了平臺內(nèi)人、貨、場互相匹配運營模式，僅依靠用站內(nèi)有限的數(shù)據(jù)去分析和運營用戶，很少和用戶一對一的溝通，去理解用戶到底是群什么樣的人，也并沒有意識到人的價值。人，是可以跳出運營搭建的這個局限的中心化的平臺，甚至跳脫出整個互聯(lián)網(wǎng)，跑到線下去幫平臺賣貨的。
即使今天社交電商概念非常火熱，也是少數(shù)人，真正的意識到了，什么是人的價值。
我們經(jīng)?？梢钥吹綀蟮?，說中國三千萬微商用戶，幾千萬自由職業(yè)者，幾千萬銷售員，至少千萬級別的寶媽……而他們都有賺錢的需求，有提升收入的期待。
這些人的傳播力，銷售力調(diào)動利用起來，可以說輕松覆蓋全國人口！這可能是個比淘寶天貓京東更大更智能的市場。以后當一個人想要某款產(chǎn)品的時候，甚至自己還沒意識到自己需要的時候，都沒來得及去淘寶京東上搜索，沒來得及去線下逛街，就已經(jīng)被社交電商平臺截流了。他可能是在微信里買的，也可能是在隔壁王二狗那買的。如果用戶可以在社交渠道隨手就找到能夠滿足自己需求的好貨，為什么還需要去登錄淘寶天貓京東呢？
但具體是怎么調(diào)動這些人的欲望，又如何幫助這些人簡單的賺到錢？能否真的提供他們有價值的產(chǎn)品，這些人到底是什么樣的心理狀態(tài)？有什么樣的特質(zhì)和習慣？都是非常關(guān)鍵的問題。
這些人和1、2線的精英很遠，所以那些居于1、2線的人天然是不太理解這到底是群什么樣的人。就像黃錚說的，拼多多的核心競爭力，是五環(huán)內(nèi)的人理解不了。要理解，就得讓自己和五環(huán)外的人多交流。
社交電商平臺能走多遠？
我認為能走很遠，我認為社交電商和滴滴一樣，調(diào)動起來了社會閑置勞動力，具有廣闊的前景。但社交電商模式下，可能不會留下太多家平臺。做平臺很燒錢，尤其得看平臺核心運營團隊接不接地氣，是否重視供應鏈和用戶端的運營。
云集、拼多多、愛庫存，三個平臺都有一個接地氣的創(chuàng)始人，前景愿景廣闊。
接地氣的人，哪怕說我不做平臺，就做個普通的社交賣貨的項目，都能賺到錢。
怎么讓小B店主更簡單的傳播或賺到錢，這是傳統(tǒng)平臺運營的人大多不關(guān)注的，有時候從平臺組織架構(gòu)上就可以看出來。大多數(shù)人的思維只局限在了自己app里這小小一塊陣地，人，貨，場，還只是今天我搭建個什么場景，上個什么活動，能拉動一波GMV的增長。
如果是做賣的生意，用戶賺不到錢，平臺怎么留存住他們？云集類平臺就很聰明，早早就用會員制（設門檻）+多樣性、有價值的貨品來綁定用戶。
作者：2015年起在社交電商領(lǐng)域，阿里巴巴微供商學院前負責人，啟策社交新零售商學院院長
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