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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師
房地產(chǎn)精細(xì)管理之集團(tuán)管控與運(yùn)營(yíng)管理
 
講師:段傳斌 瀏覽次數(shù):2565

課程描述INTRODUCTION

房地產(chǎn)精細(xì)管理培訓(xùn)課

· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 董事長(zhǎng)· 總經(jīng)理· 總裁· 營(yíng)銷總監(jiān)

培訓(xùn)講師:段傳斌    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

房地產(chǎn)精細(xì)管理培訓(xùn)課

課程背景
在大多跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中,跨區(qū)域管理體系的建立已經(jīng)成為亟待解決的問題。房地產(chǎn)企業(yè)到底需不需要管理,怎樣的管理體系與自身的發(fā)展相匹配,抑或說在區(qū)域化相對(duì)較強(qiáng)的房地產(chǎn)行業(yè),跨區(qū)域發(fā)展的難點(diǎn)何在?
其中尤以下述三個(gè)問題最為重要。首先,是專業(yè)化程度;其次是市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)性;第三是管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)域化。

課程收益
組織三級(jí)還是兩級(jí)?什么時(shí)候設(shè)區(qū)域中心?集團(tuán)總部該管多深?
人才不足,公司規(guī)模膨脹的同時(shí)管理效率受到影響?
房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域管理的核心應(yīng)該在哪里?
在管理模式上難以取舍,相對(duì)集權(quán)則項(xiàng)目公司自性不足,而集團(tuán)總部過多的業(yè)務(wù)決策而導(dǎo)致管理不暢,反而成為管理效率的瓶頸
放權(quán)過多又不放心,管理監(jiān)控體系不到位,一不留神就出亂子,總部又成了救火隊(duì)員
結(jié)果體現(xiàn)到項(xiàng)目上就是工期延滯、成本失控、人員流動(dòng)頻繁,各部門扯皮增加,最終直接影響到公司的業(yè)績(jī)
跨區(qū)域發(fā)展對(duì)于管理高層的能力要求主要有哪些?
地區(qū)性的龍頭老大到外地發(fā)展,管理團(tuán)隊(duì)是否能跟上?

課程特色
實(shí)用性:三結(jié)合——段傳斌老師以20多年的行業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn),從實(shí)際問題出發(fā),結(jié)合國(guó)內(nèi)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀、結(jié)合具體專業(yè),以落地實(shí)施為目的,為客戶提供切實(shí)可行的解決方案,避免企業(yè)管理中的理論空洞乏力,方案不能落地。
系統(tǒng)性:三協(xié)同——通過梳理企業(yè)的核心價(jià)值觀體系、戰(zhàn)略體系,并以此為據(jù)為客戶構(gòu)建一個(gè)和諧統(tǒng)一的執(zhí)行系統(tǒng),從而避免企業(yè)管理的各專業(yè)模塊互不兼容,不能協(xié)同工作的癥結(jié),走出內(nèi)部各系統(tǒng)相互糾結(jié)的泥沼。
前瞻性:三兼顧——遵照行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),以客戶現(xiàn)狀為起點(diǎn),以精細(xì)化管理為導(dǎo)向,兼顧企業(yè)的近期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo),避免企業(yè)管理目光短淺,過于遷就現(xiàn)狀,走向企業(yè)發(fā)展的快車道。

課程大綱
課前秀
聯(lián)想集團(tuán)VS孫宏斌  金地集團(tuán)高層地震  萬科的兩次擴(kuò)張
第一講 系統(tǒng)思考
開篇案例:“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
萬科的加減法
1.治理VS管理VS控制
2.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)?
3.集團(tuán)管控的十大問題
4.集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則?
5.企業(yè)成長(zhǎng)路徑圖
標(biāo)桿案例分享:龍湖組織發(fā)展變革   萬達(dá)十年商業(yè)模式演變
6.管控體系需要考量的因素
管控基礎(chǔ)(治理體系) 管控環(huán)境 管控機(jī)制 戰(zhàn)略導(dǎo)向
能力平衡分析(人與組織的能力平衡分析)

7.集團(tuán)模式的選擇及總部定位
三種基本的集團(tuán)管控模式
總部核心職能如何界定?
集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)?集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的?如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式?
標(biāo)桿案例分享:萬科管理模式解析   招商地產(chǎn)管控模式   金地集團(tuán)管控模式
8.和龍悅享
不同階段集團(tuán)管控模式如何演變?
集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定?
9.實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析
總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的?
總部功能如何定位?總部核心職能如何界定?
總部管理深度和管理跨度的平衡

第二講 集團(tuán)管控模式解析
開篇案例:諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理
順馳管控模式總結(jié)
1.集團(tuán)公司職能定位中存在的種種問題
2.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)?
3)集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4)集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
5)母子公司職能細(xì)分與工作接口
標(biāo)桿案例分享:萬達(dá)集團(tuán)的組織與管控
3.集團(tuán)管控權(quán)限體系建設(shè)
1)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型
2)戰(zhàn)略管控
3)人力資源管控
4)財(cái)務(wù)管控
5)審計(jì)/稽核
6)其他關(guān)鍵職能管控

4.集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系
1)集團(tuán)績(jī)效管理的目標(biāo)與原則
2)如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?
3)集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何篩選、分解?
4)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢?
5.集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1)現(xiàn)金流管理、運(yùn)營(yíng)資本管理、資本預(yù)算、并購
2)風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建?
3)危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程
6.如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革?
1)集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
2)推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
3)集團(tuán)化管理變革路標(biāo)規(guī)劃圖
4)變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
標(biāo)桿案例分享:萬科 復(fù)地管控模式變遷

7.和龍悅享
1)“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”?
2)如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能?
3)不同發(fā)展階段企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
8.實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析
1)母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建?
2)集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)?
3)集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化?

第三講 全程實(shí)戰(zhàn)案例解析
1.定指標(biāo) 抓結(jié)果——財(cái)務(wù)管控模式
開篇案例:復(fù)星控股
七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命  千億房企
1)常見的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)
2)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理?
3)財(cái)務(wù)管控模式下的組織職能設(shè)置
會(huì)計(jì)核算 資金管理
標(biāo)桿案例分享:聯(lián)想控股的發(fā)展模式
4)集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配的內(nèi)容
會(huì)計(jì)核算
資金管理
預(yù)算管理
5)和龍悅享
集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理?
6)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

2.定戰(zhàn)略 抓方向——戰(zhàn)略管控模式——戰(zhàn)略決定組織,組織傳承戰(zhàn)略
開篇案例: 觀致模式 阿里巴巴VS廣交會(huì) 順馳VS保利
1)方向失控的種種情形
美好的戰(zhàn)略,為什么總是落不了地?計(jì)劃如何與戰(zhàn)略匹配?
集團(tuán)總部定位不清,職責(zé)不明,管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重,該如何解決?
如何提高集團(tuán)總部能力?集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰,管理有序?
2)戰(zhàn)略管控VS財(cái)務(wù)管控
3)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4)戰(zhàn)略管控三要素
我們?cè)谀膬海?nbsp; 要去哪兒?  怎么去?
5)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建?
6)和龍悅享
如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用?
集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計(jì)工作?
標(biāo)桿案例分享:*漢斯地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略及商業(yè)模式
7)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

3.定方案 抓過程——運(yùn)營(yíng)管控模式(區(qū)域公司)
開篇案例:
碧桂園VS星河灣
招保萬金
恒大旋風(fēng)
1)戰(zhàn)略VS文化VS執(zhí)行
2)運(yùn)營(yíng)管控的困局
不培養(yǎng),能力不夠,沒人用;培養(yǎng)了,又被挖走,跑了!
好管的人專業(yè)能力不強(qiáng),專業(yè)能力強(qiáng)的又難管!
老板在做高層和中層的事,高層和中層在做基層的事,基層在想老板該想的事!
……
3)常見的7大問題
管理模式不清晰
母公司職能部門運(yùn)作未到位
母子公司關(guān)系不明確
集團(tuán)管控信息系統(tǒng)和流程不暢通 ……

4)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)管理如何做到上接戰(zhàn)略,下可執(zhí)行?
標(biāo)桿案例分享:萬科、中海、金地等,區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分
5)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)管控模式解析
組織架構(gòu)  職能設(shè)置  定崗定編 權(quán)限系統(tǒng)
咨詢案例分享:某地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域公司設(shè)置案例
標(biāo)桿案例分享:萬科集團(tuán)及區(qū)域公司、城市公司的組織結(jié)構(gòu)
6)區(qū)域公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)搭建
搭班子  做項(xiàng)目  帶隊(duì)伍
7)和龍悅享
8)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

第四講 現(xiàn)場(chǎng)答疑與研討
1.回顧與總結(jié)
2.經(jīng)典案例分享
萬通的組織設(shè)計(jì)與人力資源優(yōu)化
萬達(dá)某區(qū)域公司管理手冊(cè)
萬科區(qū)域公司考核制度

房地產(chǎn)精細(xì)管理培訓(xùn)課


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/16128.html

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    參加課程:房地產(chǎn)精細(xì)管理之集團(tuán)管控與運(yùn)營(yíng)管理

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  • 輸入驗(yàn)證:  看不清楚?點(diǎn)擊驗(yàn)證碼刷新
付款信息:
開戶名:上海投智企業(yè)管理咨詢有限公司
開戶行:中國(guó)銀行股份有限公司上海市長(zhǎng)壽支行
帳號(hào):454 665 731 584
段傳斌
[僅限會(huì)員]

預(yù)約1小時(shí)微咨詢式培訓(xùn)