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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
醫(yī)院中層培訓(xùn)之醫(yī)院中層執(zhí)行智慧
 
講師:饒宇 瀏覽次數(shù):2570

課程描述INTRODUCTION

 上海醫(yī)院 中層干部執(zhí)行力課程培訓(xùn)

· 中層領(lǐng)導(dǎo)

培訓(xùn)講師:饒宇    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

前言
學(xué)習(xí)的意愿比學(xué)習(xí)的內(nèi)容更加重要。那么如何表達(dá)你的學(xué)習(xí)意愿呢?可以通過以下方式:
多回應(yīng)、多舉手、多運動、多休息。
什么是醫(yī)院的執(zhí)行力?方向盤是戰(zhàn)略的話,油門就是執(zhí)行。而戰(zhàn)略是方向,執(zhí)行就是引爆器。
那么如何養(yǎng)成執(zhí)行力?在這一天的課程中,我們將共同學(xué)習(xí)以下內(nèi)容:
① 什么是執(zhí)行力
② 什么影響執(zhí)行力
③ 六大執(zhí)行步驟

一、中層干部的角色定位
(一)職能干部
執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)
制定并高效實施各項計劃
為高層決策提供信息
輔助高層決策
為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法
維持與醫(yī)院各個領(lǐng)域客戶的關(guān)系
為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源
關(guān)注焦點:工作計劃(目標(biāo)計劃)、地位認(rèn)同、團(tuán)隊建設(shè)
(二)業(yè)務(wù)干部
根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略,制定科室目標(biāo)并組織實施
維持本科室各項業(yè)務(wù)的正常開展
有效調(diào)動各種資源,提高科室運轉(zhuǎn)效益與效率
獎懲與激勵員工
維持與客戶的良好關(guān)系
關(guān)注焦點:落實任務(wù)(計劃實現(xiàn))、信息反饋、實施激勵

二、執(zhí)行定義
思考:為什么有人一百萬年薪,有人卻找不到工作?*的區(qū)別在于哪里?
思考:員工所得=收入+個人品牌?
案例:小王送信、聯(lián)邦快遞
思考:你怎么做?
觀點:我們要成果,品牌價值來自于成果。
案例:睡覺失眠。
思考:有多少員工是那個睡覺沒有睡著的人。
任務(wù)不等于成果。你的焦點決定了員工的執(zhí)行力。成果思維而不是任務(wù)思維。任務(wù)不值錢而只有成果才值錢。
總結(jié):品牌價值=成果。要做就做成果,任何執(zhí)行力強大的組織都是以成果為導(dǎo)向的組織。
大巴出車禍,誰應(yīng)該是負(fù)責(zé)人?司機是責(zé)任人?
闖紅燈案例,撞死了有沒有自己的責(zé)任?
國家滅亡國人有沒有責(zé)任?
一個女人淪落風(fēng)塵與自己有沒有關(guān)?
執(zhí)行的定義就是負(fù)起100%的責(zé)任,不折不扣的拿到成果。

三、執(zhí)行不力的三大原因
(一)溝通
溝通主要包括三種溝通:
上下級之間的溝通
平級之間的溝通
部門之間的溝通
溝通不暢的三大原因
編碼不到位
情緒失控
缺乏反饋
編碼不到位
對牛彈琴不可理喻,彈琴的人有問題。
口才好就一定能溝通好?
什么叫溝通?站在別人的角度講自己想講的話,但必須要按照別人喜歡的方式或別人能接受的方式去講。
案例:英國女王吃了閉門羹
編碼的兩大策略:
善用比喻(一定要讓別人理解)
案例:埃里克森與病人
案例:愛因斯坦與老太太
善用措辭
軟弱無力的字眼堅定有力的字眼
① 試試看、嘗試一下全力以赴的去做
② 問題、困難、麻煩挑戰(zhàn)
③ 但是、可是(否定用詞)同時而且
不能總是說但是,小王你是一個很優(yōu)秀的員工,但是你不夠努力。我們可以這樣說:“小王你是個非常優(yōu)秀的員工,同時再努力一點就好了。”
④ 為什么如何
男士問一女士,你為什么不喜歡我?她會給你找出一大堆不喜歡你的理由。但如果你這樣說:“王*你長的非常漂亮,我如何才能做得更好讓你滿意”,她會給你很多方法,讓你改正。
⑤ 反對關(guān)心
我反對你的建議,我比較關(guān)心這個建議。
⑥ 希望我知道我相信
希望等于失望,希望太沒有力量了,我知道你一定可以做好的,我相信你一定可以做好的。
⑦ 我不行、做不到我決定
⑧ 這都是因為都是我的錯
奧運會多加一個推卸責(zé)任的獎項,中國人肯定能多拿一金牌。
寶寶被電線桿撞壞了,媽媽告訴他這不是你的錯,是電線桿的不好。我們從小就被灌輸了推卸責(zé)任的習(xí)慣。
情緒失控
你的情緒不好會影響別人的心情,干部的臉是苦瓜臉,下屬也會變成苦瓜臉,導(dǎo)致一天的工作沒有效率。
一個干部要具備的三個內(nèi)涵要素;
① 生命取向要高
② 生命體驗要深
③ 生命能量要強
馬拉多納,在踢進(jìn)了世界最經(jīng)典的進(jìn)球的時候答記者問
齊達(dá)內(nèi):法國人——法國精神領(lǐng)袖。最后一場沒有控制好自己的情緒,把一生的光輝毀了。
人*的敵人就是自己。
① 不怕念起,就怕覺遲
② *的管理者自己主控情緒,二流的管理者總是被情緒所控制
一個優(yōu)秀的管理者當(dāng)他批評完之后要懂得放下。
管理者不能把焦點放在情緒上而是要放在結(jié)果上。
李云龍下屬*的優(yōu)點就是執(zhí)行能力超強,李云龍的溝通力非常強。情緒來的時候發(fā)火,發(fā)完火之后就放下情緒。
缺乏反饋
單向溝通——信息有去無回——信息無反饋
雙向溝通——溝通方和被溝通方兩者共同努力——信息有反饋
信息不反饋就不是溝通。
下屬一定要反饋和重復(fù),上司要檢查下屬的工作,下屬要在執(zhí)行的時候要做匯報工作。
水手傳遞炮彈時,甲水手要說好,好的意思是我要放手了,乙水手也說好,這個好是我已經(jīng)接好了、你可以放手了。兩者之間相互反饋,沒有失誤。
上司要下屬去買筆記本,沒有問清楚要什么樣的,出去買的跟上司想的不一樣,買錯了,兩者之間缺乏反饋,責(zé)任在于誰?
事前問清楚,事后才能負(fù)責(zé)任。承擔(dān)是在執(zhí)行之前把事情搞清楚。
缺乏反饋會發(fā)生:
我以為你理解了
我就按照我想的想法去做了

(二)制度
五種制度:
領(lǐng)導(dǎo)制度,所有的制度由領(lǐng)導(dǎo)說了算,典型的人治醫(yī)院/科室。
思考:如果員工沒有完成成果或違反了醫(yī)院紀(jì)律,怎么辦?
案例:聯(lián)想的制度權(quán)威
觀點:你的下屬永遠(yuǎn)都在看你現(xiàn)在做了什么,而不是之前做了什么。
總結(jié):
① 制度的權(quán)威需要管理者來維護(hù)
② 以制度為中心,淡化個人主義,讓員工養(yǎng)成制度的習(xí)慣
彈性制度
觀點:制度*不能靈活,不能隨意變通,否則員工都是太極高手。
個員工中有1個人扯后腿,就毫不留情的趕出公司,老板也是同樣---韓國三星
思考:什么叫人性化?制度彈性是不是人性化?中國醫(yī)院眼前最重要的人性化是什么?
結(jié)論:管理是嚴(yán)肅的愛。
模糊制度(形式制度)
中國醫(yī)院目前的誤區(qū):1.馬大哈現(xiàn)象,2.“差不多文化”。
案例:海爾的3個24小時,5個不許。
結(jié)論:你沒制定嚴(yán)格的制度,明確的標(biāo)準(zhǔn),卻指望下屬自覺的去做好,結(jié)果能執(zhí)行到位嗎?
建立一個制度委員會,定期的審核醫(yī)院所有的制度,不論什么制度:人事的、財務(wù)的、行政的、會議的、診療的等等,審核的幾個關(guān)鍵要素:
① 要審核所有的制度是否有量化的數(shù)據(jù)
② 數(shù)據(jù)是否合理
③ 合理是否已經(jīng)達(dá)成共識
④ 醫(yī)院是否形成有效的貫徹
⑤ 發(fā)生與制度沖突的事件堅決執(zhí)行后,是否將代表性的事件作為教育的案例,在醫(yī)院上下推廣,以此引爆制度權(quán)威性
繁瑣制度
案例:松下店長訓(xùn)練
制度推行簡單先行。
毛澤東的軍隊都是土匪軍隊,素質(zhì)都不高,但是他的軍隊執(zhí)不執(zhí)行?
結(jié)論:改變?nèi)耍▎T工)的觀念很難,但是我們可以設(shè)計簡單的制度來改變行為,最終達(dá)到改變他觀念的目的。
朝夕制度(朝令夕改的制度)
形成朝夕制度的原因:
① 不合理
② 沒有達(dá)成共識
③ 缺乏優(yōu)勢
思考:剛剛制定的制度,實施了幾天之后發(fā)現(xiàn)不合理,要不要更改制度?
觀點:執(zhí)行慣性的培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于更好的制度的擬定。
操作建議:學(xué)習(xí)華為制度執(zhí)行的三化原則:先僵化(死板的,不可改的,制度是不能推翻的);再優(yōu)化(可以補充);后固化。
麥當(dāng)勞執(zhí)行思想:哪怕是一個錯誤的方向也比沒有方向好。
結(jié)論:
① 執(zhí)行能力是生存能力,無數(shù)的人都是靠執(zhí)行來生存,而不是靠偉大的制度來生存,不死才是硬道理;
② 如果醫(yī)院員工都發(fā)出不同的聲音,對我們的患者是*的傷害。

(三)環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境——指的是思想(員工心目當(dāng)中怎么想的)
結(jié)果—>行為—>決定—>信念
沒有不可能只是暫時沒有找到成功的方法。
太陽可不可能從西邊升出來?
倒水的游戲,倒?jié)M水了能放進(jìn)幾個回形針?
凡事主動出擊(成功在于主動出擊)
沒有借口*執(zhí)行
記?。?1次之后就會改變習(xí)慣。
決心決定成果
外部環(huán)境
思考:為什么東北大興安嶺遍布參天大樹?
思考:為什么運動項目破記錄是在賽場上?為什么“店多隆市”?
思考:為什么一個老人離世后的一定時間內(nèi),他的老伴通常也會離世?
觀點:競爭是第一生產(chǎn)力,科技是第一生產(chǎn)要素。
推論:只有內(nèi)部競爭比外部競爭更加激烈,才能最終在市場競爭中贏得勝利!
建議:科室管理班組化,班組管理市場化。
思考:人的競爭從什么時候開始?

四、執(zhí)行的六大步驟
明確成果與期限
鎖定責(zé)任人
制定措施
明確檢查程序
即時獎懲
共識與承諾
明確成果與期限
執(zhí)行的三大誤區(qū)
① 結(jié)果≠成果
② 任務(wù)≠成果
③ 好態(tài)度≠成果
薪水=付出的心態(tài)+付出的數(shù)量+付出的品質(zhì)
公式:做了×100=0
做到×1=100
思考:決定喬丹身價*的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
思考:到底是什么在決定著一個農(nóng)民種田一輩子,卻不如李宇春唱一首歌?
如何創(chuàng)造價值,提供成果?方法:
醫(yī)院內(nèi)部渲染外包思維。
思考:員工在什么階段他的努力程度和對自我的要求程度最強的?
思考:醫(yī)院與員工是什么關(guān)系??
案例:辦公室小王組織會議。
操作建議:創(chuàng)立模擬創(chuàng)業(yè)游戲,就是把各個科室視作獨立的外包門診。
鎖定底線
底線-----對事物對價值或成果起決定作用。
熱氣球上有糧食專家、環(huán)保專家、核武專家,把誰扔掉才能讓其他兩個活下去,應(yīng)該讓誰出去呢?
操作建議:給員工明確每個崗位的工作底線。
定位資產(chǎn)與負(fù)債
操作建議:區(qū)分資產(chǎn)與負(fù)債員工,并淘汰或轉(zhuǎn)崗負(fù)債型員工
鎖定執(zhí)行責(zé)任人
找一個合適的人擺在合適的位置上,在合適的時間做合適的事情——柳傳志
執(zhí)行力必須具備三個特征:
信守承諾(用人格來捍衛(wèi))
案例:李健熙
承諾有四個關(guān)鍵:
① 承諾要書面化(寫下來和不寫下來的效果不一樣),明確就是力量
② (領(lǐng)兵之前先做什么事情?立下軍令狀)公眾化(自己對自己承諾和面對員工承諾一樣不一樣?不一樣,公眾承諾更大)
③ 承諾要數(shù)據(jù)化(要有量化的數(shù)據(jù)指標(biāo))
④ 承諾一定要合理化(制定出來的承諾一定能完成,可以超越)
成果導(dǎo)向(沒有任何借口)
操作建議:在醫(yī)院指定沒有借口月,強調(diào)員工先講成果,再講原因。
解決步驟:a、請問這個月是什么月?b、請問你剛才說了什么?c、請問你的下一步該怎么做?d、請問你是說一說還是承諾?
永不言敗,決不放棄(沒有退路,執(zhí)行到底)
英國首相丘吉爾說我們永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都不能放棄。
李云龍的手下在沒有到最后一刻決不放棄,永不言敗。
現(xiàn)象:上司總是抱怨下屬沒有責(zé)任感,下屬沒有執(zhí)行到位是他真的沒有責(zé)任感嗎?
鎖定責(zé)任人的兩大定律:
① 責(zé)任稀釋定律
思考:某人在大街上被追殺,請問,大街上人多,此人獲救的機率大還是人少獲救的幾率大?
領(lǐng)導(dǎo)觀念:重要事=大家做;大家做=人人做。
員工觀念:大家做=別人做;別人做=我不做。
改進(jìn):這件事=誰來做(這件事你來做)。
操作建議:凝聚責(zé)任,鎖定責(zé)任,明確分工。
有人掉水,大家都不來救,結(jié)果死掉了——
案例:張三和李四你們把方案寫一下。
建議:把責(zé)任明確到具體的某一個人身上,并且告訴他,這件事很重要,馬虎不得,誤了事,為你是問。
結(jié)論:不是下屬沒有責(zé)任感,而是領(lǐng)導(dǎo)沒有分配明白,把責(zé)任稀釋掉了。
② 責(zé)任跳動定律(指導(dǎo)越細(xì),責(zé)任越少)
情景模擬:主任,昨天您布置我做的事,我現(xiàn)在出了一些問題,你看我這個事情怎么辦?請問:如果是你,你該怎么答?
觀點:很多領(lǐng)導(dǎo)也在授權(quán),但都在接受反授權(quán),員工反授權(quán)不是他們的本性,而是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)出來的。
操作建議:
① 讓下屬養(yǎng)成“我”的思維習(xí)慣,而不是“我們”的思維習(xí)慣。
② 多給方向,少給方法,授漁而不授魚。
③ 以上所有問題都給予一個條件,就是這個崗位針對這件事情該如何做?做到什么程度是有標(biāo)準(zhǔn)的,有流程的。
制定措施
目標(biāo)決定措施,不要降低成果,而要持續(xù)不斷的增加措施。目標(biāo)沒有達(dá)成,那一定是措施有問題。
要想執(zhí)行有力,必須措施有力,措施的力度決定執(zhí)行的力度。
訓(xùn)練系統(tǒng)
造物先造人,強大的組織來自于強大的團(tuán)隊,而強大的團(tuán)隊來自文化的導(dǎo)入與教育訓(xùn)練的支持。沒有文化的團(tuán)隊叫團(tuán)伙,沒有培訓(xùn)的團(tuán)隊就是人多。
管理措施
案例:小和尚撞鐘
制定管理措施的兩大關(guān)鍵:標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。
什么叫標(biāo)準(zhǔn)化?先明確崗位標(biāo)準(zhǔn),在進(jìn)行細(xì)節(jié)量化。作為一個管理者先把每一個崗位的職責(zé)和具體要達(dá)到成果的標(biāo)準(zhǔn),其次要細(xì)節(jié)量化。
案例一:張生記
案例二麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化
案例三:沃爾瑪。
流程化:明確事前做什么,事中做什么,事后做什么;以及要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化所具備的操作步驟和方法。
思考:管理能不能靠悟?
結(jié)論:流程控制好壞是衡量醫(yī)院管理水平的一個*標(biāo)準(zhǔn),流程控制好的醫(yī)院,其管理水平也必然比較高。技術(shù)性崗位的干部要把他的流程寫下來,讓他的技術(shù)留在醫(yī)院,一旦技術(shù)人員走了,醫(yī)院還是可以運行。
明確檢查的程序
下屬只會做你檢查的,不會做你希望的。
沃爾瑪?shù)墓芾砝砟睿?、讓你精疲力竭的管理,2、仔細(xì)檢察式的管理,3、走動式的管理。
任何一個組織都要有檢查機制。
檢查系統(tǒng)的關(guān)鍵:越親近的人,越信任的人越要檢查!
競選檢查人的特征
① 廉政無私(包公一樣的人)
② 身先律己(執(zhí)行下屬之前先把自己執(zhí)行掉)
③ 堅守責(zé)任
檢查的時間
① 定期檢查
② 不定期檢查
*的社會是開會開出來的。
開會是績效會議,是檢查會議。
每天兩次檢查會議(你今天有沒有把工作做好?沒做好怎么辦?)
檢查的方式
每人、每天、每件事、檢查目標(biāo)、檢查過程、檢查結(jié)果。越細(xì)結(jié)果就越提前,你問的越細(xì)他執(zhí)行的越努力。
改進(jìn)反饋
改進(jìn)反饋要限時限期(一般是當(dāng)天)。檢查力就是執(zhí)行力。
獎懲
獎要舍得,罰要狠心,獎要獎的心花怒放,罰要罰的心驚膽戰(zhàn)。
懲罰至上而下,獎勵至下而上。
獎勵要在員工的期望當(dāng)中兌現(xiàn),懲罰要在員工的預(yù)期當(dāng)中兌現(xiàn)。
任何的獎懲都要即時兌現(xiàn),才能引爆執(zhí)行的*力度,只要你拖延時間任何獎懲都沒有那么大的力度。
無論獎懲在兌現(xiàn)的時候都要大張旗鼓才能引爆執(zhí)行的力量。
獎罰的策略:
① 大氣與吝嗇。
② 要有力量——獎勵是他需要的,懲罰是他當(dāng)下最痛苦的。
③ 明確——時間、地點、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、形式、人物、品質(zhì)、規(guī)格。
④ 物質(zhì)精神獎勵同步。
達(dá)成共識并承諾
觀點:達(dá)成共識是避免執(zhí)行障礙最重要的原則,而承諾是杜絕借口最好的武器。
達(dá)成共識的方法:
感(感謝)、包(包容)、理(同理心)。
民意調(diào)查。
找重點帶頭人引發(fā)。
觀念培訓(xùn)(最重要的關(guān)鍵)。
讓他執(zhí)行什么就給他什么觀念的培訓(xùn)【*做的非常好——政治委員(政治委員通過演說之后國民的軍官變成了自己人)】。
思想這個觀念你不去占領(lǐng)的話別人就會去占領(lǐng)——毛澤東
要培訓(xùn)四種觀念:
① 為什么要這樣做?(給他做事的理由)
② 這樣做有什么價值?(給他動力)
③ 這樣做會達(dá)成什么成果?(給他愿景)
④ 這樣做的措施?(給他方法
結(jié)論:達(dá)成共識不僅是執(zhí)行力的黏合劑,更是執(zhí)行力的加固劑。
感恩文化的重要,任何一個團(tuán)隊都必須認(rèn)同感恩文化??梢酝ㄟ^以下幾種方式:
① 通過講述的方式來表達(dá)感恩。
② 通過表演的方式。
③ 通過展示的方式,照片、視頻等。
可以通過每月召開感恩大會,增強員工的向心力與凝聚力、戰(zhàn)斗力。下屬不會在乎上司的能力強與不強,他們只會在乎上司愛護(hù)不愛護(hù)員工,關(guān)心不關(guān)心員工。
愛——世界上最偉大的領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者都是用愛來感動別人。
制度無情,管理無情;但人有情,領(lǐng)導(dǎo)有情。心中有愛天下*。


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