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中國企業(yè)培訓講師
項目全過程管理控制與實踐
 
講師:郭致星 瀏覽次數(shù):2590

課程描述INTRODUCTION

項目過程控制管理培訓

· 項目經(jīng)理

培訓講師:郭致星    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

項目過程控制管理培訓

課程大綱:
第一單元:項目管理基礎

項目及其屬性
項目的特點
案例:項目就在我們身邊
事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)
案例:制約因素與智慧
可交付成果、干系人
案例:項目干系人的重要性
*的項目管理現(xiàn)狀
中國的項目管理現(xiàn)狀
案例:猴子的故事
項目管理及其必要性
案例:需要多長時間完成?
案例:項目成功評價

第二單元:項目管理過程組與項目的生命周期
項目管理過程與產(chǎn)品導向過程
項目管理過程組
項目管理全局觀
項目生命周期
案例:項目生命周期特征
三種生命周期及比較
項目生命期示例
案例:瀑布模型
案例: V模型
案例:研發(fā)項目生命期管理*實踐
案例:項目管理知識領域與過程組的映射

第三單元:項目啟動管理
啟動過程的目的與啟動過程組
項目項目評估與選擇
制訂項目章程
啟動過程的交付成果
識別干系人
案例:啟動會議
案例:接手工作應注意的“四接”
案例:我接受這項工作嗎?
對于此工作而言,我的定位是什么?
“接收”VS“接力”
案例:關于項目啟動會議的“雙十”
案例:項目啟動十大注意細節(jié)
對項目啟動的總結
案例:項目任務書(Project Charter)
項目目標的表述要求
項目目標的標準—SMART原則
目標優(yōu)化矩陣
案例:項目目標與優(yōu)化
項目任務書(Project Charter)
案例:波音飛機起落架內(nèi)輪轂項目任務描述
組織結構對項目的影響
案例:職能型組織極其實例
案例:矩陣型組織極其實例
案例:項目型組織極其實例
項目經(jīng)理的責任
案例:項目經(jīng)理VS職能經(jīng)理
項目經(jīng)理的知識構成
案例:項目經(jīng)理的知識能力框架
技術出身的項目管理者常見問題
案例:一個共識
項目復雜性與項目經(jīng)理分類
案例:項目經(jīng)理的權力基礎
案例:古老的寓言故事
TEAM
團隊的基本要素
項目團隊工作有效工作的障礙
優(yōu)秀項目團隊特征
案例:項目團隊的生命期
案例:團隊建設過程
組成團隊
團隊角色及義務
練習:角色和職責
小結:如何啟動項目

第四單元:規(guī)劃項目工作
規(guī)劃過程的目的
制定項目計劃的意義
規(guī)劃過程組
項目規(guī)劃流程
模板:項目管理計劃內(nèi)容(推薦)
做好項目記錄
案例:做且只做項目所屬工作
范圍管理極其管理過程
范圍管理計劃
案例:需求跟蹤矩陣極其示例
模板:范圍說明書極其模板
項目范圍說明書的內(nèi)容
案例:差不多先生
案例:好的邊界
案例:組織內(nèi)部的項目
工作分解結構(WBS)
WBS的思路、格式
生成WBS的原則
WBS的類型及優(yōu)缺點
案例:光電太陽系統(tǒng)的WBS
案例:自行車研發(fā)項目的WBS
案例:IT系統(tǒng)集成工程的WBS
案例:軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS
對工作包的任務描述
案例:責任分配矩陣RACI與WBS
案例:工作分派的*實踐
案例:WBS詞典極其示例
WBS的作用——是項目綜合管理的基礎
案例:任務授權表
案例:項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
案例:快,對于項目的意義
快的前提及如何才能快
項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
項目時間管理及其過程
緊前關系繪圖法
估算活動資源
估算活動持續(xù)時間
三點估算與PERT
規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫
進度計劃表示方法
案例:用MSProject生成甘特圖和網(wǎng)絡圖
案例:用MSProject生成PERT圖
表明各種組織職責的甘特圖
關鍵路徑
緊前關系與關鍵路徑法
案例:蒙特卡洛(Monte Carlo )技術
案例:如何跟蹤項目進度
如何保證計劃按時完成
案例:項目趕工的風險
項目成本管理定義
成本管理過程
項目成本要素
成本術語
項目全生命期成本(LCC)
成本估算方法
案例:軟件費用與代碼、模塊數(shù)量間關系
成本估算等級
案例:IT項目的項成本
案例:項目預算基礎
管理儲備與應急儲備
案例:項目預算實例
計劃花費VS實際VS Earned
案例:項目的掙值分析
項目質(zhì)量管理
案例:質(zhì)量管理過程
質(zhì)量概念、現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識
PDCA循環(huán)
案例:質(zhì)量責任
案例:對質(zhì)量管理的理解
關于質(zhì)量的觀點的變化
案例:質(zhì)量與“鍍金(Gold Plating)”
質(zhì)量成本
風險管理與問題管理
項目風險管理與風險管理過程
案例:風險概念
案例:墨菲定律與項目風險
風險 & 項目生命周期
模板:風險管理計劃的內(nèi)容
識別風險
案例:研發(fā)項目風險的來源
識別風險的技術
案例:某國家重點工程的風險識別(德爾菲)
案例:某國家重點工程的風險分解結構
案例項目風險識別
風險影響評級
風險值的計算
案例:定性分析
案例:波音公司風險分析表
案例:高風險項目的九新分析
定量風險分析
定量風險分析方法
案例:敏感性分析工具:龍卷風圖
案例:預期幣值 (EMV) 分析
案例:風險應對策略實例
案例:風險應對計劃示例
風險管理計劃評審
領導行為風格與團隊生命期
執(zhí)行行為風格
交際行為風格
案例:團隊激勵技巧
排在前五位的需求因素
案例:指揮型員工
案例:關系型員工
案例:智力型員工
案例:工兵型員工
Maslow的需求層次理論
麥戈格雷X 、 Y 理論
赫茲伯格雙因素理論
弗魯姆的期望理論
麥克利蘭的成就動機理論 
案例:盲人摸“項”
案例:*人口普查口號
項目溝通管理極其過程
案例:A先生與東方酒店
案例:溝通的重要性
溝通規(guī)劃
案例:怎么會這樣?!
溝通障礙
案例:項目經(jīng)理在溝通中的角色
案例:不得不面對的重要事實
傾聽
溝通方式選擇
案例:秋千的誕生
干系人分析極其管理策略
模板:干系人登記冊模板
溝通模型
單向溝通與雙向溝通
組織如何有效的溝通
項目管理中溝通的核心
案例:項目經(jīng)理在溝通中的作用
項目管理中溝通的原則
項目管理中如何保證有效的溝通
案例:適宜的自我揭露對項目經(jīng)理非常重要
案例:并非溝通時間越長越好:半衰法則
案例:語言溝通衰減
案例:控制分鐘的會議時間
項目采購管理極其管理過程
合同的概念
采購管理計劃
采購文件
供方選擇標準
案例:合同方式風險應對與合同管理中的優(yōu)先級

第五單元:執(zhí)行與監(jiān)控項目工作
執(zhí)行過程組極其目的
監(jiān)控過程組極其目的
項目的執(zhí)行與監(jiān)控
案例:項目計劃控制的必要性
案例:如何跟蹤項目進度
項目監(jiān)控的方法
項目狀態(tài)報告
案例:使用改進的任務授權表
案例:進度壓縮
案例:趕工練習
案例:資源平衡
案例:項目的三重約束
成本控制
采取糾偏行動
變更的管理與監(jiān)控
案例:微軟的項目經(jīng)理
案例:項目變更管理的*實踐——萬能公式
使用改進的任務授權表
投標人會議(Bidder Conferences)
一般招投標程序
合同談判與合同內(nèi)容
合同管理
案例:與分包商合作的幾點*實踐
第六單元 收尾項目
收尾過程組極其目的
合同收尾步驟
將報告寫成文檔
案例:如何進行項目回顧
案例:項目回顧中一些比較好的問題
案例:項目回顧中不能使用的問題
項目團隊的考核
附錄
計劃花費VS實際VS Earned
掙值分析
掙值分析技術
研發(fā)項目的風險源清單
詳細的項目風險分類
同時管理多個項目的要點
KISS法則
判斷輕重緩急
事務管理對策
建立一個多項目核對表
利用時間差、避開資源瓶頸
深入了解團隊特點、適當授權  

講師介紹:
郭致星—項目管理理論實戰(zhàn)化倡導者
1.副教授、知名實戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理
2.*認證的項目管理專業(yè)人士PMP
3.工業(yè)和信息化部認證的高級項目經(jīng)理
4.風險與危機管理協(xié)會認證的注冊高級風險管理師CSERM
5.亞洲風險與危機管理協(xié)會會員
6.高技術研究發(fā)展計劃(863計劃)、重點基礎研究發(fā)展計劃(973計劃)、重點專項項目風險管理專家
7.國家重點工程項目管理專家組成員
8.國防系統(tǒng)項目管理培訓師
9.15以上年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗,主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)(總價值近三十億元)
10.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等
11.出版軟考專著三部,被學員稱為軟考“藍寶書”

項目過程控制管理培訓


轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/1881.html

已開課時間Have start time

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    參加課程:項目全過程管理控制與實踐

    單位名稱:

  • 參加日期:
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  • 座機電話:
  • QQ或微信:
  • 參加人數(shù):
  • 開票信息:
  • 輸入驗證:  看不清楚?點擊驗證碼刷新
付款信息:
開戶名:上海投智企業(yè)管理咨詢有限公司
開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
帳號:454 665 731 584
郭致星
[僅限會員]

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