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業(yè)財融合與財務(wù)工作定位

業(yè)財融合與財務(wù)工作重新定位（大綱）
一、大數(shù)據(jù)下的現(xiàn)代業(yè)財融合
財務(wù)與業(yè)務(wù)真是兩張皮嗎？
財務(wù)人員如何快速融入業(yè)務(wù)？
企業(yè)利益關(guān)注者及其對財稅數(shù)據(jù)的關(guān)注重點
如何以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以財務(wù)數(shù)據(jù)為依托解決股東關(guān)注的“利”的問題。
財務(wù)負(fù)責(zé)人如何支持高層決策：重大決策的方法與要點
財務(wù)部門如何參與執(zhí)行層的工作：收入質(zhì)量分析、成本控制、倉庫管理、產(chǎn)能控制
如何跨部門協(xié)調(diào)工作：有效溝通要點
真實反映業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)是企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)
企業(yè)內(nèi)賬問題及其解決
財務(wù)數(shù)據(jù)“盈余管理”問題及其解決
以業(yè)務(wù)為出發(fā)點設(shè)計會計明細(xì)科目
管理會計報表應(yīng)認(rèn)定執(zhí)行層的利益；

二、管理會計報表設(shè)置與分析應(yīng)用
正確把握每一個報表數(shù)據(jù)背后的故事：以大額現(xiàn)金、存貨管理為例；
管理會計報表設(shè)置：以《經(jīng)營收支表》、《銷售結(jié)構(gòu)分析表》為例；
管理指標(biāo)分析應(yīng)用：盈利能力；盈利質(zhì)量。
管理指標(biāo)分析應(yīng)用：償債能力；營運能力。
如何讓業(yè)務(wù)部門重視分析結(jié)果并付諸實施？

三、財務(wù)部與財務(wù)團(tuán)隊的重新定位
現(xiàn)金與納稅不能出問題
國家制度與股東要求的貫徹者
管理用信息的收集者與處理者，服務(wù)于管理人員（以“合同管理”為例）
管理模式的設(shè)計者與管理決策的參與者（以“業(yè)務(wù)招待費管理”為例）
商業(yè)模式設(shè)計的參與者（以“資金收支管理”為例）
財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)要點:財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的三大角色
如何帶隊伍、如何招聘（選拔）中、高級人才
令行禁止、加強(qiáng)財務(wù)部的企業(yè)文化建設(shè)

四、課后交流，你問我答。

業(yè)財融合與財務(wù)工作定位