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研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

課程內(nèi)容
前言：案例分享----從技術(shù)走向管理的困惑及煩惱
1.技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換
1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
1.1.1  對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
1.1.2  管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
1.1.3  技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異
1.1.4  技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
1.2.2  典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應(yīng)”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3  技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.2.4  管理者七大基本行為
1.2.5  從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式
1.2.6  技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1.2.7  研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性
1.2.8  企業(yè)典型的職位層次及要求

1.3管理能力提升
1.3.1  進入管理者的角色
.管理者的歸屬感
.管理者的壓力感
.管理者的危機感
1.3.2  管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
1.3.3  管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
1.3.4  從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
1.3.5  從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
1.4  管理者的全局觀
1.5如何建立和諧的團隊氛圍（團隊語言和文化）
視頻—團隊語言與文化
分享案例：富士康離職工程師進入TCL某事業(yè)部，在不到3年時間成為研發(fā)總監(jiān)

2.流程設(shè)計與改進
2.1什么是流程(process)?
2.2流程設(shè)計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
2.3流程體系的構(gòu)建
2.3.1  流程的層次和框架
案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架
2.3.2  流程的構(gòu)成元素
2.3.3  流程的構(gòu)建方法
案例分析——概念階段流程圖
2.3.4  流程的成熟度
2.4案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
2.5如何進行面向市場的流程設(shè)計？
2.6如何保障產(chǎn)品質(zhì)量
2.6.1  技術(shù)評審的誤區(qū)？
2.6.2  產(chǎn)品測試應(yīng)如何考慮？
2.7流程改進模型（IDEAL模型）
2.7.1  像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
2.7.2  案例1：5 Why（Toyota）
2.7.3  案例2：*華盛頓廣場大廈的故事
分享案例：華為、三星公司流程設(shè)計與改進經(jīng)典案例

3.高效完成管理任務(wù)的技能訓(xùn)練（領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力在具體事務(wù)上的表現(xiàn)）
3.1有效完成任務(wù)的5大步驟
3.2有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）方法
3.2.1  制定符合SMART原則的目標(biāo)
小練習(xí)：目標(biāo)設(shè)定
3.2.2  檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致
3.2.3  找出達成目標(biāo)的方法或方案
3.2.4  選擇*的有效方法或方案
3.2.5  如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習(xí)：團隊決策演練
3.2.6  采用PDCA循環(huán)行動
3.2.6.1  制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本）、網(wǎng)絡(luò)計劃、風(fēng)險計劃）
3.2.6.2  跟蹤完成任務(wù)(Do,
Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
3.2.7  管理與授權(quán)
3.2.7.1  要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
3.2.7.2  模板：工作分析表
3.2.7.3  學(xué)會授權(quán)，提升管理效率

4.團隊建設(shè)與激勵
4.1團隊的基本概念（Together, we Everyone  Achieve More!）
4.1.1  群體、團體與團隊的區(qū)別
練習(xí)：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?
4.1.2  四種團隊常見現(xiàn)象
4.1.3  高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
案例研討：團隊目標(biāo)與集體智慧
4.2團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點
4.3如何進行人崗匹配
4.3.1  認(rèn)識和選擇成員
4.3.1.1  帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.3.1.2  認(rèn)識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和   處理不同類型的員工？）
4.3.2  人員與崗位的匹配
4.3.2.1  人崗匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
4.3.2.2  匹配工具：人崗匹配表
案例：Google組織氛圍營造方式
4.4  激勵員工的常見策略、方法與技巧
4.4.1  強化激勵
4.4.2  利用需求原理進行激勵
4.4.3  集體沉默現(xiàn)象與習(xí)得性無助感
4.4.5  其他常用激勵手段

5.管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧
5.1溝通的障礙
5.2傾聽的技巧
5.3人際風(fēng)格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風(fēng)格的人有效的溝通？）
5.3.1  如何識別人際風(fēng)格類型？
5.3.2  人際風(fēng)格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調(diào)、激勵、調(diào)動、說服不同風(fēng)格的人？）
5.3.3  如何激勵不同人際風(fēng)格的人？
5.3.4  人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
5.3.5  管理溝通行為的方法
5.3.6  怎樣自我調(diào)整人際風(fēng)格?
5.3.7  管理溝通（觀察行為 、預(yù)測行為 、管理行為 ）

6.研發(fā)團隊文化與沖突
6.1組織文化起源及構(gòu)成要素
6.2團隊文化特征（1.如何建立研發(fā)團隊文化？2.錄像分享：團隊共同語言如何統(tǒng)一）6.3
6.3研發(fā)沖突原因分析及解決步驟（案例）
6.4當(dāng)沖突具有破壞性時…..
6.5當(dāng)沖突具有建設(shè)性時……
6.6視頻分享：如何解決沖突？
6.7沖突的類型與過程
6.8沖突狀況與組織績效的關(guān)系
6.9沖突反應(yīng)類型
6.10沖突解決步驟
6.11一個橙子的故事啟示
6.12談判的類型、程序及案例分享
6.13談判技巧（案例分享）

7.課程總結(jié)
知識與技能轉(zhuǎn)型
心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型
書籍推薦：推薦新晉管理者閱讀的書籍

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