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研發(fā)質(zhì)量與成本培訓(xùn)

本版本適用年限：2019-2020年

【課程邏輯圖】
本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計(jì)等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度等之間沖突的方法。實(shí)際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進(jìn)行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來并行講解。價值管理是本課程的核心。

【適合對象】
1.產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理
2.研發(fā)總監(jiān)、經(jīng)理等產(chǎn)品研發(fā)管理人員，成本控制財務(wù)管理人員，市場營銷人員
3.硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、整機(jī)、工藝、新產(chǎn)品導(dǎo)入經(jīng)理主管及工程師
4.研發(fā)質(zhì)量管理、QA經(jīng)理、項(xiàng)目管理經(jīng)理主管、流程體系管理人員

【課程收益】
1.研發(fā)管理者在產(chǎn)品管理和項(xiàng)目管理過程中能夠說明質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路。
2.實(shí)行質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進(jìn)行有效的價值管理。
3.通過學(xué)習(xí)后能夠說明華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法。
4.能夠定位“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”
5.能夠辨別和使用“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的方法。
6.運(yùn)用價值工程分析產(chǎn)品研發(fā)成本。
7.表述客戶核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計(jì)。
8.圍繞客戶核心需求運(yùn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計(jì)。
9.比較產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理建立研發(fā)管理體系。

【課程背景】
高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新為牽引，務(wù)必重視研發(fā)?？萍计髽I(yè)，世界500強(qiáng)，對“三好一低”呼聲強(qiáng)烈。
是哪“三好一低”呢?那就是技術(shù)好、質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低！三者要好，成本要低，面臨巨大的挑戰(zhàn)！以下問題為證:
1.技術(shù)升級、質(zhì)量提升，與此同時，成本也高了，結(jié)果產(chǎn)品反倒更賣不出去
2.為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3.質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
4.不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進(jìn)行成本分布
5.公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來
6.因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地
7.產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
8.在QCD（質(zhì)量、成本、交期）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于D（交期）和C（成本）
如此種種……
    產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項(xiàng)目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。

【教學(xué)形式】50%理論講授+30%現(xiàn)場研討練習(xí)+20%演練與點(diǎn)評 

【課程大綱】
模塊一 價值工程重解讀的研發(fā)質(zhì)量與成本管理概述
1.1VUCA時代兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
1.1.1創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
1.1.2價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
1.2重新解讀產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
1.3波特競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義
1.4案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價值戰(zhàn)略
1.5成本為何而生？產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
1.6價值工程及其核心理念：V=F/C
1.7質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
1.8案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%？
1.9產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
1.10目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的定義和構(gòu)成要素
1.11企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
1.12案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變

模塊二 價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量運(yùn)作
2.1研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價值管理及其核心內(nèi)容和流程
2.3VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.4QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.5產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審
2.5.1技術(shù)評審的運(yùn)作
2.5.2分層的技術(shù)評審架構(gòu)
2.5.3主過程評審
2.5.4子過程評審
2.5.5討論：貴公司技術(shù)評審中的問題和解決思路
2.6產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
2.6.1質(zhì)量策劃原則
2.6.2資源配置
2.6.3分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
2.6.4分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
2.6.5案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
2.6.6演練：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量策劃
2.7產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
2.8產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估

模塊三 以價值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本運(yùn)作
3.1產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
3.2案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
3.5目標(biāo)成本管理過程
3.6目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
3.7相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動
3.8設(shè)定目標(biāo)成本
3.9分解目標(biāo)成本
3.10設(shè)計(jì)目標(biāo)成本
3.11實(shí)現(xiàn)/驗(yàn)證目標(biāo)成本
3.12產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例

模塊四  研發(fā)質(zhì)量和成本管理平衡體系搭建
4.1目標(biāo)成本管理是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容
4.1.1從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
4.1.2做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
4.1.3案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
4.1.4對細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
4.1.5小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
4.2各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
4.3案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
4.4研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
4.5產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)典型KPI
4.5.1產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)財務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
4.5.2項(xiàng)目成功關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理決定組員的項(xiàng)目考核結(jié)果
4.6研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
4.7研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨(dú)特價值
課程收尾：回顧思維導(dǎo)圖、五三一行動計(jì)劃、Q&A

研發(fā)質(zhì)量與成本培訓(xùn)