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任職資格培訓課程

向華為學習：任職資格在中國企業(yè)的*實踐
主 講：《任職資格與員工能力管理》作者、原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)  范金

課程收獲
1、了解華為任職資格體系；
2、掌握雙重晉升路徑設(shè)計的方法；
3、掌握任職資格等級標準的設(shè)計方法；
4、掌握人才盤點以及人才規(guī)劃的方法；
5、掌握人才梯隊培養(yǎng)方案的設(shè)計及原則。

課程特色
整個教學過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、*實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，*限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接

課程大綱
第一部分、人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型—華為的成功實踐
 1、華為“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型演進過程
a)從職能型組織向矩陣型組織的轉(zhuǎn)型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）
b)從矩陣型組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2、基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型”的人力資源保障
4、組織變革轉(zhuǎn)型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
案例1：華為核心人才類別的演變
案例2：華為研發(fā)人員任職資格體系的演變

第二部分、雙重晉升路徑設(shè)計
1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設(shè)計
案例：基于能力的通道設(shè)計
2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為職業(yè)發(fā)展通道的演變
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題        3、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設(shè)計
案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
討論：研發(fā)通道、銷售通道設(shè)計模型
4、專業(yè)技術(shù)人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

第三部分、專業(yè)等級評價標準設(shè)計、領(lǐng)導力建模
1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設(shè)計方法
案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設(shè)計
4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計方法
討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質(zhì)要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設(shè)計方法
案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設(shè)計

第二部分、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結(jié)構(gòu)與數(shù)量）
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術(shù)人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價
4、領(lǐng)導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規(guī)避措施
5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)
6、高潛質(zhì)人才的評價
分享：高潛質(zhì)人才評價的三種模型
7、人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點結(jié)果及解析

第五部分、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長路徑/學習路徑圖設(shè)計
案例：某專業(yè)人才學習路徑圖設(shè)計
3、行動學習
案例：某企業(yè)領(lǐng)導力提升行動學習項目
        第六部分、后備人才梯隊建設(shè)
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題
2、人才梯隊資源池建設(shè)系統(tǒng)模型
案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設(shè)介紹
3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：華為的后備人才層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量規(guī)劃
4、后備人才選拔標準設(shè)計
案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5、后備人才的培養(yǎng)方案設(shè)計
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？

任職資格與員工能力管理》作者、原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)  范金 

實戰(zhàn)經(jīng)驗
有著5年華為工作經(jīng)歷，曾任華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設(shè)計，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經(jīng)驗。
專業(yè)背景
專注于任職資格體系及其應(yīng)用體系設(shè)計，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎……
授課特點
授課幽默、互動、實戰(zhàn)、技巧性強，并配有大量成功案例……
主要課程
任職資格的中國企業(yè)*實踐、人才梯隊建設(shè)—來自華為的*實踐、人才轉(zhuǎn)型—打造移動互聯(lián)時代的創(chuàng)新人才
服務(wù)客戶
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務(wù)的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中國電信、中國銀聯(lián)、OPPO、蒙牛集團等；并為為華潤集團、格力電器、中航國際、上汽集團、長安鈴木、中集集團、東軟集團、中國銀聯(lián)、伊利集團等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓……

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