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工程管理專題課

【課程背景】
隨著國家對“房主不炒”管理態(tài)勢的升級，以及對自持運(yùn)營比例及時間要求的提升，地產(chǎn)開發(fā)商的運(yùn)營賬越來越難算，對精細(xì)化管理的要求也越來越高；這對項目的工程團(tuán)隊也提出了更高的要求：一方面，對工程策劃、推演及復(fù)盤的能力要滿足項目建設(shè)各階段的發(fā)展需要，另一方面，對資源單位、人員及工作方法的系統(tǒng)性要求也進(jìn)一步提升。本課程在架構(gòu)上，橫向以項目建設(shè)全過程為主線，貫穿自拿地至交付的各個階段，縱向上以關(guān)鍵工作、里程碑節(jié)點、資源協(xié)調(diào)與管理、目標(biāo)及風(fēng)險管理等為維度，輔以一線地產(chǎn)商的管理工具比選，以真實案例為索引，原景再現(xiàn)工程建設(shè)中的盲點、風(fēng)險點及矛盾點，舉一反三，讓聽課者以更高的視角鳥瞰工程建設(shè)全過程，從而做到“思則有備，有備無患”，進(jìn)而更好的完成項目建設(shè)。

【課程收益】
1、掌握房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系的基本構(gòu)成；
2、掌握工程管理進(jìn)度、質(zhì)量、成本與安全四大核心控制標(biāo)準(zhǔn)與精髓；
3、掌握不同施工階段質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)、管控重點及質(zhì)量通病防治；
4、提高項目工程管理的效率、風(fēng)險控制能力；
5、提升項目經(jīng)理現(xiàn)場管理大局觀，有效應(yīng)對總包、分包單位的日常尖銳問題；
6、參考標(biāo)桿房企工程精細(xì)化管理體系標(biāo)準(zhǔn)模板，復(fù)制運(yùn)用到日常工程管理工作。

【課程對象】
1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理、項目總、副總經(jīng)理、總裁辦等高層領(lǐng)導(dǎo)
2、集團(tuán)、區(qū)域、城市公司工程、設(shè)計、營銷負(fù)責(zé)人，項目總經(jīng)理，城市公司總經(jīng)理
3、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、工程師等

【課程大綱】
第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一講：項目工程準(zhǔn)備及現(xiàn)場矛盾分析 
秘訣：積極面對、加強(qiáng)溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏

第二部分、工程四大核心問題實例解決
第二講：項目工程實施階段 
解析：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具

第三部分、如何實施并保證工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)（人+事）
第三講：項目工程交付及后評估階段
理念：先有正確的人；才有正確的事

第一講： 房地產(chǎn)項目工程準(zhǔn)備階段及現(xiàn)場矛盾分析
第一節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理
1、現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進(jìn)行經(jīng)營和管理的全過程
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
總包掛靠模式解析；國內(nèi)外主流城堡模式簡介（CM、EPC等）
2）如何肢解分包、分包的范圍、權(quán)責(zé)多少才是最合適？
萬科、金茂的分包目錄及管理模式
3）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務(wù)缺失；
非一線房企招聘及項目部人員來源；
“老頭樂”和“童子軍”的監(jiān)理
勞務(wù)用工現(xiàn)狀簡析
4）低價中標(biāo)的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾；
合規(guī)的招采和埋雷的項目
5）關(guān)于工程界面管理的確定；
萬科與金茂的界面劃分異同點
6）監(jiān)理公司的選擇與管理；
思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機(jī)處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法
風(fēng)險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故
2、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償
話題：1、哪些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？
2、低價中標(biāo)的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主
3、對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因
4、對外：甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異
5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)
6、現(xiàn)場管理的*秘訣
案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突 
結(jié)論：1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提
2、建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。
3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節(jié)：項目工程管理模式分析
1、合作模式分析       
2、關(guān)于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）
案例：標(biāo)桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（萬科的大事業(yè)部與金茂的門類齊全）
討論：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”

第三節(jié)、開工前期準(zhǔn)備階段管理——工程啟動會（全面策劃）11大板塊
1、項目概況及組織架構(gòu)  2、施工組織統(tǒng)籌  3、進(jìn)度管理   4、進(jìn)度管理   
5、質(zhì)量管理  6、安全管理  7、信息管理與營銷配合
8、設(shè)計配合與商務(wù)配合  9、風(fēng)險點分析及應(yīng)對措施  10、總包管理   11、竣工備案
案例：1.中建標(biāo)準(zhǔn)布置及日式動態(tài)布置圖學(xué)習(xí)
2.平面策劃的施工中有效應(yīng)用
小結(jié)：
前置：工程管理的策劃思想—先策后控 
科學(xué)：工程目標(biāo)計劃與工期制定的合理性 
強(qiáng)調(diào)：總平面管理策劃的重要性
創(chuàng)新：實體景觀示范區(qū)建造的標(biāo)準(zhǔn)化動作
落地：1）制定項目管理策劃書    2）制定工程質(zhì)量管理手冊
分享：
1、萬科城工程策劃書    
2、中國金茂工程管理手冊
3、開工前準(zhǔn)備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：標(biāo)桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析
我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的：1、龍湖  2、萬科地產(chǎn)  3、融創(chuàng)  4、綠城
思考：為什么上海建工賠了那么多還要建上海迪士尼？

第二講： 項目工程實施階段
第一節(jié)、工程管理四大核心之——進(jìn)度管理
1、項目總體計劃編制
2、項目進(jìn)度目標(biāo)分解
3、工程管理進(jìn)度控制  
一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑
二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃 
三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃
討論：1、關(guān)于三級進(jìn)度計劃的重要性    
2、優(yōu)秀地產(chǎn)的進(jìn)度管理    
實例分享：1.萬科麓城全穿插施工的實現(xiàn)與復(fù)盤；
2.萬科工業(yè)化與“5+2+X”的初衷；
3.碧桂園SSGF項目與高周轉(zhuǎn)的背后的深層邏輯
4.日式進(jìn)度管理
3、項目進(jìn)度計劃保證措施 
包括：
1）集團(tuán)關(guān)注項目進(jìn)度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點
2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)
3）重點審核總包施工進(jìn)度計劃編制
4）強(qiáng)化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用
5）加強(qiáng)對總包計劃實施過程控制
6） 加強(qiáng)考核、獎懲機(jī)制
小結(jié)：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。  

第二節(jié)、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理
1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；
2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任；
分享1：萬科的“兩提一減”、“三年質(zhì)量夢”“2個工具1張表”    
分享2：金茂府項目的工程推演 
思考：
（1）萬科為什么帶頭調(diào)低了實測實量的比重？    
（2）交房投訴最多的問題是哪些？
2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)
解析：質(zhì)量管理的20大管理動作
1、工程啟動會   2、供應(yīng)商評標(biāo)與面試  3、可視化管理   4、供應(yīng)商進(jìn)場交底
5、施工方案審核  6、施工圖審查   7、施工深化圖管理   8、過程巡檢
9、現(xiàn)場集中加工  10、材料管理    11、風(fēng)險管理       12、各專業(yè)工程推演  
13、樣板點評     14、供應(yīng)商考核  15、鐵錘行動       16、關(guān)鍵工序驗收
17、停止點檢查   18、工地開放日  19、工程交付策劃   20、后期維修
分享： 1）一級樣板點評（砌筑機(jī)電整層樣板）的全流程動作及成果
3）工地開放日的注意事項及目的、效果
3）萬科實測實量宣貫材料與平均成績
4）中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊
5）魯能集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化圖冊
6）精細(xì)化地產(chǎn)的追求---日本的精細(xì)化管理
重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標(biāo)準(zhǔn)化合同（總包及分包）
合同范本
1、《萬科某項目施工總包合同》   
2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》
3、 中國金茂20本標(biāo)準(zhǔn)化合同
小結(jié)：質(zhì)量是企業(yè)存在的根本意義。
 
第三節(jié)、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目標(biāo)：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風(fēng)險降至*。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至*。
1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作
2、文明施工的標(biāo)準(zhǔn)與意義
案例：
火災(zāi)事故：“8.28” 沈陽鐵西萬達(dá)廣場售樓處火災(zāi)
爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故
坍塌事故：“12.29” 清華附中工地鋼筋坍塌事故、“11.20” 襄陽市南漳縣坍塌事故
大型設(shè)備事故：武漢施工電梯墜落事故
分享1：萬科現(xiàn)場安全文明標(biāo)準(zhǔn)化圖冊;   
分享2：中國金茂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊
分享３：中國金茂HSE管理
分享４：日本的安全生產(chǎn)對標(biāo)
堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進(jìn)度互促、安全與效益同在。” 

第四節(jié)、工程管理四大核心之三---財務(wù)及成本管理
施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責(zé)之一。 
1、建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系
2、全員、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見的幾個問題
注意：1.聚焦成本進(jìn)行有效投放；
2.結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 
價值點： 
1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入；
萬科成本設(shè)計優(yōu)化點
綠城設(shè)計階段26項112個成本優(yōu)化點        
2、工程實施階段成本控制
萬科工程簽證的管控
3、財務(wù)指標(biāo)與匯款
從大運(yùn)營的角度看工程建設(shè)
案例1：樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；
2：總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議
分享1：價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點
        萬科的現(xiàn)場簽證管理與月度簽證臺賬
2：深度學(xué)習(xí)---萬科的變更簽證集萃集（17大項）
（1）施工總承包類        （2）精裝總承包施工   （3）景觀      （4）消防  
（5）營銷設(shè)施建造合約包  （6）基礎(chǔ)土石方、樁基礎(chǔ)、基坑支護(hù)  
（7）外墻保溫合同        （8）門窗類合同       （9）其它土建類合同
（10）地暖總承包         （11）臨水臨電總承包  （12）智能化總承包
（13）新風(fēng)城堡           （14）中水總承包      （15）電梯設(shè)備安裝
（16）配套類合同         （17）總包相關(guān)甲供材

第三講： 項目工程交付及項目后評估階段
第一節(jié)：項目驗收交付
1.驗收前的準(zhǔn)備工作
2.專項驗收與竣工驗收
3.公司內(nèi)部驗收
4.預(yù)驗收
第二節(jié)、“２個工具１張表”
2個工具: 1、實測實量項目評估   2、交付評估;   1張表:   《客戶驗房指引表》
第三節(jié)、關(guān)注客戶體驗
1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認(rèn)知；
2、交付階段是項目管理的最后一道防線
思考：快修、理賠通道
案例：某項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析
第四節(jié)、項目后評估（工程復(fù)盤）實施要點
項目后評估(工程復(fù)盤)是對項目進(jìn)行客觀、科學(xué)、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復(fù)盤成果，用以完善已建項目、改進(jìn)在建項目、指導(dǎo)待建項目，避免問題重復(fù)出現(xiàn)。
1 、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全復(fù)盤
2 、供應(yīng)商管理復(fù)盤
3 、綜合性典型案例分析
4 、工程管理能力提升思路
分享１、北京亦莊金茂悅復(fù)盤
分享２、青島亞奧金茂悅復(fù)盤
結(jié)論：項目工程精細(xì)化管理的核心還是人的問題。
1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊；小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊。         

【講師介紹】
呂老師 
房地產(chǎn)工程項目管理實戰(zhàn)專家
現(xiàn)任某標(biāo)桿房企工程項目負(fù)責(zé)人
萬科星級講師
曾任職于魯能集團(tuán)、萬科集團(tuán)、中國金茂等標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)
呂老師本科工程管理專業(yè)工學(xué)學(xué)士，碩士建筑與土木工程專業(yè)工程碩士。 具有一級建造師、二級建造師、中級工程師、中級經(jīng)濟(jì)師、會計師等職稱。
呂老師有十余年工程項目管理經(jīng)歷，曾任魯能集團(tuán)、萬科集團(tuán)、中國金茂等標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)，從一線土建工程師、精裝工程師、工程部副主管、主管，做到工程高級經(jīng)理、標(biāo)段負(fù)責(zé)人、項目總等職。是一位真正從一線成長起來的工程管理實干家，所獲榮譽(yù)：萬科精裝專家組首席專家、防滲漏專家組首席專家；
主講課程：
《房地產(chǎn)企業(yè)工程6S管理》
《房地產(chǎn)項目管理與標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒》
《全項目周期視角標(biāo)桿房地產(chǎn)工程項目管理與經(jīng)典案例解析》
《甲方與總（分）包尖銳問題處理及工程四大核心問題實例解決》

工程管理專題課