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中國企業(yè)培訓講師
人力即戰(zhàn)略 規(guī)劃助成長
 
講師:李文莉 瀏覽次數(shù):2535

課程描述INTRODUCTION

戰(zhàn)略人力資源管理內容

· 董事長· 總經(jīng)理· 人事總監(jiān)· 中層領導

培訓講師:李文莉    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

戰(zhàn)略人力資源管理內容

【課程背景】
     高管及中高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人,他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略,掌握組織的大致方針,并評價整個組織的績效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門,兼有參謀和主管雙重身份。5G時代,管理者越來越年輕化,多樣化,精神豐富化。企業(yè)應該有一套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源規(guī)劃及管理制度,必須確立正確的選用人才,大力的激勵人才,善于去培養(yǎng)人才,那么企業(yè)在無情的市場競中取得成功的機率是高出其他企業(yè)數(shù)倍的。人力即資源,公司各級管理層人員及核心人員如何打造好公司的*價值的產(chǎn)品“人”,本課程將從宏觀和微觀的角度,解析人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展中的重要作用,管理者對人力資源的正確認知,并從企業(yè)的使命愿景價值觀、內外部分析、戰(zhàn)略的制定實施和評估等,細化到動態(tài)人力管理、從戰(zhàn)略到KPI、人才地圖及供應鏈等,全面詮釋及解析“戰(zhàn)略人力資源管理”的核心功能及動作。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。
     課程突破了很多管理課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸,還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中一個個實際發(fā)生的案例,以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學員在企業(yè)管理過程中面臨的“看不清、想不到、做不了”的三大難題,使學員學之解惑,學之能用,帶領企業(yè)核心管理團隊跨越障礙、實現(xiàn)成長、達成高績效!

【課程收益】
1、讓學員了解戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃包括的具體內容,通過案例練習使學員學會制定人力資源規(guī)劃,并讓學員認識到人力資源規(guī)劃對于整個人力資源體系建設的重要意義;
2、通過練習使學員掌握人力資源供給與需求預測的方式方法,并在實際工作中靈活運用;
3、使學員了解如何結合企業(yè)的人員供需實際情況來進行合理的規(guī)劃,掌握具體操作方法。

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、總裁助理、人力副總、部門經(jīng)理、部門接班人等中高管人員。

【課程大綱】
前言:人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略結合?

-戰(zhàn)略規(guī)劃
-人力資源規(guī)劃
-戰(zhàn)略人力資源管理
-戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系圖
案例:
阿里巴巴的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。

步驟一:確立組織使命、愿景和價值觀
-使命: 谷歌的使命!
-愿景:華為的愿景!
-價值觀:騰訊的價值觀!
-企業(yè)核心高管在創(chuàng)立使命愿景和價值觀之前,應該需要有什么答案在手?
-人力資源如何將企業(yè)的使命愿景和價值觀廣而告之?

步驟二:外部分析
-波特五力模型
-人力資源外部分析

步驟三:內部分析
1、人才類型和構成
案例:某生物科技公司人才四宮格
-戰(zhàn)略性員工
-核心員工
-支持性員工
-外部伙伴
2、公司文化現(xiàn)狀
-組織文化診斷的六道選擇題
-文化審查
(1)宗族文化
(2)偶發(fā)性文化
(3)市場文化
(4)等級文化
案例:星巴克、谷歌、投資銀行、日本公司
-基于價值觀的雇傭
案例:奈飛文化手冊(成年人)
3、人力資源預測
-預測需求
(1)定量預測法
(2)定性預測法
-人員配置表
-馬爾科夫法
案例:一個零售公司的馬爾科夫分析表
-技能檔案
-管理人員檔案(接班人計劃表)
-預測供給
-平衡供需

步驟四:制定策略(與戰(zhàn)略人力資源的關系)
-從簡單的分析發(fā)展到設計連貫性行動的過程
-SWOT分析
案例:外資知名服裝公司的SWOT分析
-STEP1:公司戰(zhàn)略
(1)成長和多元化戰(zhàn)略(案例:IBM)
(2)兼并及收獲戰(zhàn)略(案例:寶潔與吉列)
(3)聯(lián)盟或聯(lián)營戰(zhàn)略
-STEP2:經(jīng)營戰(zhàn)略
(1)低成本戰(zhàn)略(案例:大陸航空)
(2)差異化戰(zhàn)略
-STEP3:職能戰(zhàn)略
(1)外部協(xié)調配合
(2)內部協(xié)調配合

步驟五:戰(zhàn)略實施
-戰(zhàn)略實施的7S模型與人力資源的關系
-戰(zhàn)略實施的關鍵人力資源動作:
(1)從戰(zhàn)略目標到個人目標:企業(yè)導航系統(tǒng):目標管理
個人目標來自哪里
從企業(yè)戰(zhàn)略到個人KPI
-領域
-因素
-指標
小組研討:企業(yè)實例研討
(2)戰(zhàn)略實施:人才供需調節(jié)
研討:
(1)某大型企業(yè)的裁員風波
(2)豐田應對業(yè)績波動的核心動作
(3)何謂人才動態(tài)化管理?互動:企業(yè)為什么要制定基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃?
1、某貴金屬公司的人力資源管理體系建設與人才戰(zhàn)略的關系
2、人力資源管理的誤區(qū)
3、目標和問題導向的思維模式
(1)人才問題是什么
(2)現(xiàn)實和目標的差異
(3)2019年華為人才搶奪戰(zhàn)略
4、通過人才規(guī)劃,將企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相匹配
5、戰(zhàn)略導向的人才供應鏈管理流程圖
互動研討:本集團的戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的關系是什么(小組呈現(xiàn))

步驟六:評價和評估
工具:人力資源儀表盤及運用
-測量戰(zhàn)略的協(xié)調性
工具:戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡
(1)顧客
(2)營收
(3)利潤
(4)人員
案例:星巴克的例子
小組練習:本企業(yè)的BSC指標庫
-確保未來戰(zhàn)略的靈活性
(1)協(xié)調的靈活性
(2)資源的靈活性
總結:戰(zhàn)略人力資源實施成功的5個關鍵點
-組織的成功取決于員工
-經(jīng)理人必須關注內部和外部
-戰(zhàn)略規(guī)劃決策與人力資源是相輔相承的
-目標制定只是戰(zhàn)略人力資源成功的一半而已
-度量標準及衡量標準助力戰(zhàn)略的成功

戰(zhàn)略人力資源管理內容


轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/253667.html

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    參加課程:人力即戰(zhàn)略 規(guī)劃助成長

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李文莉
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