課程描述INTRODUCTION
· 人事經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：呂翠
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源體系的培訓(xùn)
【培訓(xùn)對象】
企業(yè)總經(jīng)理及人力資源從業(yè)者，中高層管理人員
【培訓(xùn)收益】
道：完成對戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考，提升人力資源管理的視野和境界，為人力資源管理部門的轉(zhuǎn)型升級奠定思想基礎(chǔ) 法：領(lǐng)悟戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的九個基點（目標(biāo)、資產(chǎn)、流程、價值、效能、品德、自主、改進(jìn)、動力），為系統(tǒng)建設(shè)指明方向 術(shù)：掌握人力資源規(guī)劃、組織職位體系、能力素質(zhì)模型、面試甄選管理、培訓(xùn)開發(fā)管理、戰(zhàn)略績效管理、薪酬福利體系、企業(yè)文化管理等八大模塊的精髓和關(guān)鍵技能
第一講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述
一、基點1思考：戰(zhàn)略是基于目標(biāo)還是基于現(xiàn)狀？
二、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1．人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢
2．可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才
3．人力資源管理面臨的新要求
三、人力資源管理的新定位和角色
1．人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移
2．人力資源管理與人事管理的區(qū)別
3．人力資源管理的三種基本定位
4．人力資源管理的六種新角色定位
四、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨
1．戰(zhàn)略性人力資源管理的全球*實踐
2．案例：惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系
3．戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型
4．要點1：人力資源管理的五力模型
5．要點2：基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理
6．要點3：人力資源管理的最高境界——文化管理
7．人力資源管理的縱向和橫向職責(zé)劃分
實戰(zhàn)演練：人力資源管理中的角色錯位研討
第二講：能力素質(zhì)模型
1一、基點4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？
二、企業(yè)需要什么樣的人才
1．人才命中率“4S”思考模型
案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)
案例分析：兩個業(yè)務(wù)人員的比較
三、素質(zhì)模型的重要作用
1．素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例
2．素質(zhì)模型在HR體系中的作用
3．素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別
四、素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法
1．素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法
2．素質(zhì)模型建立的一般性流程
3．行為事件訪談法BEI的應(yīng)用
4．素質(zhì)的編碼及提取、分級
案例：“責(zé)任心”的分級示例
實戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項分級演練
第三講：招聘配置管理
2一、基點5思考：能力和品德誰更重要？
二、招聘流程及渠道分析
1．招聘流程及直線經(jīng)理的分工
2．招聘渠道的選擇與利弊分析
三、面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作
1．面試的流程優(yōu)化
2．面試工作三步曲
3．面試前的四項準(zhǔn)備工作
4．面試常用的六個維度
5．素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用
演練：如何根據(jù)維度設(shè)計面試計劃
四、面試中的主要甄別技術(shù)
1．各種測評技術(shù)的效度對比
2．結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例
3．行為面試法的要點及舉例
4．情景面試及舉例
案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問
五、面試中的問話技巧
1．常犯的面試錯誤
2．問話技巧舉例
3．識別“非語言信息”
六、面試者信息整合及甄選決策
實戰(zhàn)演練：模擬面試
第四講：培訓(xùn)開發(fā)管理
3一、基點6思考：自主學(xué)習(xí)和強制學(xué)習(xí)哪個效率更高？
案例分析：忙碌的劉主管
二、員工培育的4W
1．What-何為員工培育
2．Why-為什幺要進(jìn)行員工培育
3．Who-誰來進(jìn)行員工培育
4．Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)
三、員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比
四、模式一：SDP自我啟發(fā)成長：核心要點
五、模式二：OJT現(xiàn)場訓(xùn)練
1．OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法
2．員工需要輔導(dǎo)的時機
3．如何進(jìn)行針對性輔導(dǎo)
4．OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)
實戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)以下六種員工？
六、模式三：OFF-JT集中訓(xùn)練
1．OFF-JT的培育步驟
2．培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法
3．挖掘員工培訓(xùn)需求的五大方法
4．基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)（示例）
5．素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）
七、職業(yè)生涯通道的設(shè)計與管理
情景研討：下列情形，哪種培育方案*？
第五講：戰(zhàn)略績效管理
4一、基點7思考：績效管理的核心是改進(jìn)還是評判？
二、什么是戰(zhàn)略績效管理
案例分析：水庫的故事
1．績效管理與績效考核的區(qū)別
2．戰(zhàn)略績效管理的核心思想
三、績效管理的核心思想及工具應(yīng)用
1．故事：黑熊和棕熊
2．核心思想：要什么就考什么
3．四種常用績效管理工具簡介
4．目標(biāo)計劃考核示例
5．目標(biāo)制定的SMART原則
四、戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解的三種方法
案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？
1．方法一：縱向分解法（舉例）
2．方法二：橫向分解法（舉例）
3．方法三：時序分解法（舉例）
實戰(zhàn)演練：部門績效目標(biāo)的制定
五、指標(biāo)提煉的四種方法
案例分析：為什么司機不愿意出車？
1．方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）
2．方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）
3．方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）
4．方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）
實戰(zhàn)演練：提煉本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)
六、績效管理的PDCA循環(huán)及常見問題
實戰(zhàn)演練：實際工作中遇到的績效問題
第六講：全面激勵管理
5一、基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設(shè)置阻力？
二、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)及原則
1．從價值鏈思考——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配
2．基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設(shè)計
三、薪酬設(shè)計五步法介紹
1．步驟一：崗位價值評估
2．步驟二：職級薪酬確定
3．步驟三：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
4．步驟四：員工評價定位
5．步驟五：薪酬套算切換
四、福利津貼設(shè)計
實戰(zhàn)研討：公司薪酬福利體系的問題及改進(jìn)建議
五、激勵之道
經(jīng)驗分享：最有效的激勵
1．激勵的本質(zhì)：腦袋+口袋
2．贊賞方法DQIHT應(yīng)用及舉例
實戰(zhàn)演練：一分鐘激勵
3．管理者最常犯的十大錯誤激勵
4．管理者日常激勵的八大原則
實戰(zhàn)演練：企業(yè)激勵方面有哪些不足？應(yīng)該怎樣完善目前的激勵體系？
人力資源體系的培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/312946.html
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- 呂翠