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激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力

   【課程背景】
    隨著工業(yè)4.0的推進(jìn)，信息化、數(shù)字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業(yè)的發(fā)展的目標(biāo)面臨非常大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)壓力*不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業(yè)。很多企業(yè)都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復(fù)雜）A（模糊的）環(huán)境，原來的考核激勵方式面臨非常大的困難，而又缺乏更好的目標(biāo)管理的手段：
    VUCA時代究竟應(yīng)該如何激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，如何激發(fā)員工追求卓越？
    對于初創(chuàng)型企業(yè)，KPI管理會束縛企業(yè)的發(fā)展，錯失發(fā)展機會？
    考核指標(biāo)如何度量成為管理的難點，VUC大量的工作無法度量？
    度量的出來的結(jié)果，與主管的實際感知差別很大怎么辦？
    員工對目標(biāo)完成信心不足，希望把目標(biāo)降下來？
    員工對公司的總體目標(biāo)聚焦不夠，難以形成合力
    等等
    這是VUCA時代的管理窘境，如何激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

    【課程收益】
    1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的應(yīng)用場景
    2、理解OKR對激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的價值
    3、掌握OKR導(dǎo)入的關(guān)鍵步驟
    4、掌握OKR的設(shè)定方法

    【課程特色】
    接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
    有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
    可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

    【課程對象】CEO、COO、CFO、首席供應(yīng)官、HRVP、企業(yè)一層管理者，及部分骨干中層管理者等

    【課程大綱】
    一、什么是OKR ？
    1.績效管理的底層邏輯
    績效管理的發(fā)展歷史
    MBO/BSC/KPI/OKR的優(yōu)劣勢是什么？分別適用于什么場景？
    績效管理的目標(biāo)是什么?
    為什么很多企業(yè)把績效管理做成了績效考核？
    為什么績效很多企業(yè)詬病績效管理，卻又離不開績效管理
    2.KPI考核的為什么被不少企業(yè)拋棄？
    KPI考核的弊端
    VUCA時代對激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)的要求
    驅(qū)動力3.0
    自主
    專精
    目的（工作的意義）
    OKR與KPI同屬于MBO管理，他們有什么相同和不同？
    3.OKR的來源
    OKR的定義
    什么是O，有什么要求？
    什么是KR，有什么要求？
    OKR為什么起源于英特爾、谷歌，難道是巧合？
    為什么說OKR是目標(biāo)管理法，而不是績效考核法
    4.眾多企業(yè)為什么要選用OKR？
    OKR能讓我們抓住主要矛盾
    OKR能讓我們聚焦資源投入
    OKR能讓團隊快速迭代
    OKR讓員工有了清晰的目標(biāo)感
    OKR增加了協(xié)作
    OKR管理下，員工更愿意追求卓越
    5.OKR適用的業(yè)務(wù)場景
    哪些業(yè)務(wù)場景適合導(dǎo)入OKR？
    什么樣的員工適合OKR？
    哪些公司的氛圍適合導(dǎo)入OKR?

   二、導(dǎo)入OKR的方法
    1.OKR最適合哪些部門進(jìn)行考核？是否可以全員OKR？
    2.研發(fā)部如何引入OKR模式？功能部門如何引入OKR模式？
    3.OKR的制定的原則
    戰(zhàn)略性原則
    精簡性原則
    自我驅(qū)動原則
    協(xié)商性原則
    4.一個正常OKR的實施周期
    OKR準(zhǔn)備期
    OKR目標(biāo)確定期
    OKR公示期
    OKR執(zhí)行
    OKR復(fù)盤
    案例：華為某研究所引入OKR

    三、企業(yè)年度OKR實施步驟
    1.OKR的松土培訓(xùn)
    2.OKR適配度調(diào)研
    3.OKR推行準(zhǔn)備
    IT準(zhǔn)備
    管理者賦能準(zhǔn)備
    4.制定為企業(yè)總目標(biāo).對內(nèi)公布通知。
    5.制定部門目標(biāo)及具體行動并公布
    6.管理層與成員都制定其個人目標(biāo)和具體行動
    練習(xí)：模擬進(jìn)行OKR設(shè)定

    四、OKR分部設(shè)定要點
    1.公司設(shè)定OKR
    公司設(shè)定OKR的三個關(guān)鍵抓手
    2.部門設(shè)定OKR
    部門設(shè)定OKR的三個重要環(huán)節(jié)
    3.個人OKR自我設(shè)定黃金八步
    整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。
    描繪出自己心目中理想的工作方法。
    思考在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？
    確定問題的核心并將其列為“目標(biāo)項目”。
    決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。
    思考達(dá)成目標(biāo)的具體行動。
    確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。
    整理出目標(biāo)以外的例行管理項目。

    五、導(dǎo)入OKR后，如何對員工進(jìn)行考核？
    1.為不宜將OKR的目標(biāo)完成情況直接作為考核結(jié)果？
    OKR管理的是公司最重要的工作，如果不應(yīng)用OKR考核會帶來什么問題？
    2.為什么不宜應(yīng)用360考核？
    3.同行評議法
    4.考核結(jié)果的應(yīng)用
    案例：華為某人力資源部門引入OKR后，考核的難點分析

    六、OKR為什么在很多企業(yè)落地效果不理想？
    1.OKR設(shè)定時容易犯的8個錯誤
    2.OKR執(zhí)行時容易犯的4個錯誤
    3.OKR應(yīng)用時容易犯的兩個錯誤
    4.OKR本身的5個短板及其應(yīng)對

    七、綜合答疑

激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力