課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理
培訓(xùn)講師：玄萬利
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
4K1B績效量化技術(shù)
課程背景：
價值是企業(yè)管理的核心，價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配是三項主要工作，但企業(yè)在績效評估時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)、銷售崗位的績效好量化，服務(wù)、管理、研發(fā)、投資等崗位的績效量化比較難。同時，如果完全以結(jié)果進行量化，員工不認同，容易找借口，歸因于外，并且量化的難度確實很大。另外，還受到暈輪效應(yīng)、我同效應(yīng)、趨中效應(yīng)、首因效應(yīng)等影響，給量化工作帶來很多影響。
4K1B績效量化技術(shù)，基于結(jié)果、過程、特征的全方位評估，針對不同崗位的特點，使用不同的績效評價方法，并且建立公尺“C”，讓不同崗位的績效之間還可以比較。
課程收益：
●分析影響績效評價的影響因素
●總結(jié)績效量化的基本原則
●復(fù)述4K1B各種量化技術(shù)的優(yōu)點及適用范圍
●練習(xí)使用4K1B量化技術(shù)，重點量化管理、服務(wù)、研發(fā)等崗位
●用4KIB績效量化技術(shù)，完善績效考核表設(shè)計
●考核者的PDCA管理
課程對象：企業(yè)高層、中層管理人員、HR
課程大綱
導(dǎo)入：問題聚焦
第一講：績效量化遇到的問題
一、很多工作很難量化
1、 管理崗位
2、 服務(wù)崗位
3、 研發(fā)崗位
4、 投資崗位
二、傳統(tǒng)績效量化的三大誤區(qū)
誤區(qū)一：注重結(jié)果，輕視過程
誤區(qū)二：希望全部數(shù)據(jù)化
誤區(qū)三：受心理因素影響較大
三、以結(jié)果評價績效的問題
1、 員工認為不公平
2、 員工找借口，而不是找原因
3、 量化困難，很多工作沒有結(jié)果
四、常受心理效應(yīng)影響
1、 暈輪效應(yīng)
2、 對比效應(yīng)
3、 近因效應(yīng)
4、 我同效應(yīng)
5、 過分寬容
6、 過分嚴苛
7、 趨中效應(yīng)
8、 首因效應(yīng)
第二講：績效量化的基本原則
一、績效的特點分析
1、 多因
2、 多維
3、 變動
二、分析績效形成過程
1、 結(jié)果，數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本
2、 結(jié)果是行為（干）導(dǎo)致的
3、 行為的背后是特征（能力）
三、量化的三大原則
原則一：公平公正客觀
原則二：結(jié)果、過程、能力的全要素評估
原則三：用科學(xué)技術(shù)和工具降低心理因素干擾
四、績效評估的方法選擇
原則1：能用結(jié)果，用結(jié)果
原則2：不能用結(jié)果，用過程/行為
原則3：不能用過程/行為，用特征
原則4：如果合適，三個可混合用
第三講：4K1B績效量化技術(shù)
一、什么是4K1B績效量化技術(shù)
1、 KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標法
2、 KO——關(guān)鍵任務(wù)法（圖尺度）
3、 KSA——知識技能能力評估法
4、 KIT——關(guān)鍵事件法
5、 BOS——行為觀察量表法
二、4K1B適用性、可比性、公正性
1、 適用的崗位和部門
1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位
2）KSA、BOS適合崗位
2、 不同量化方法之間如何比較
1）關(guān)鍵是卡“C”位
2）熟練使用4K1B量化技術(shù)
3）公平、公正之心
練習(xí)：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》
第四講：績效考核表設(shè)計
一、目標管理的四大法
1、 定量管理法
工具：SMART原則
2、 定性管理法
3、 流程化管理法
4、 細化管理法
練習(xí)：把工作指令轉(zhuǎn)化成工作目標
案例分享：山田本一的馬拉松*
案例分享：斯坦福心理學(xué)實驗—四隊急行軍
5、 工作計劃變成預(yù)算——納入預(yù)算管理體系
案例分享：經(jīng)營規(guī)劃、目標管理、財務(wù)預(yù)算的銜接
二、績效考核表的維度
一維：考核內(nèi)容
二維：計算公式
三維：項目內(nèi)涵
四維：目標標準
五維：權(quán)重
六維：評分標準
七維：數(shù)據(jù)來源
八維：考核周期
練習(xí)：使用4K1B設(shè)計模擬崗位的績效考核表
第五講：管理出績效，管理者貢獻績效
一、PDCA各環(huán)節(jié)高績效行為分析
1、 管理行為的效果分析
1）升值行為VS非升值行為
2）充分條件VS必要條件
3）驅(qū)動因素VS影響因素
2、 升值性管理行為分析
1）P：3項高績效行為
a讓員工參與
b自上而下、自下而上結(jié)合
c多少策略，不是討價還價
2）D：3項高績效行為
a適當跟進
b教練式輔導(dǎo)
c做好績效記錄
3）C：3項高績效行為
a客觀一致
b人事分離
c結(jié)構(gòu)化分析績效差距
4）A：3項高績效行為
a制定改進計劃，而不是建議
b有激勵約束機制
c找到本質(zhì)原因
3、 管理者能力差距分析
1）認知模式差異
2）技能差距
3）個性差異
4）態(tài)度差異
情景模擬：小S主管的目標溝通
情景模擬：小S與主管的績效面談
練習(xí)：教練式輔導(dǎo)
二、提升管理能力的目標管理方法
1、 提升管理能力變成工作目標
1）能力行為化表達
2）能力提升計劃變目標
3）行為改變的激勵機制設(shè)計
2、 目標的評估——BOS，行為觀察量表
3、 促成行為改變的三駕馬車
第一駕馬車：認知
第二駕馬車：情感
第三駕馬車：行為
——三駕馬車的閉環(huán)和螺旋式上升
——創(chuàng)造“跑馬場”、提升“車夫”的駕馭力
總結(jié)
4K1B績效量化技術(shù)
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/277722.html
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- 玄萬利