課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 其他人員
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營培訓(xùn)
課程大綱
1 戰(zhàn)略究竟是如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營的?
1.1 互聯(lián)網(wǎng)公司的生存與發(fā)展模式
1.1.1 新浪的發(fā)展
1.1.2 騰訊系,成長與多元擴(kuò)張模式
1.1.3 阿里系,新擴(kuò)張主義
1.1.4 深度思考:聯(lián)想、海爾、TCL三家公司的成長路徑差異很大、結(jié)果相差也很大
1.2 戰(zhàn)略需要解決的三個(gè)層面
1.2.1 戰(zhàn)略架構(gòu):你是誰?你在哪?你去哪?
1.2.2 你是否敢去、想去?
1.2.3 母子公司體系的戰(zhàn)略映射關(guān)系究竟怎樣?模式怎樣構(gòu)建?
1.2.4 案例:新浪,2009年微博的新擴(kuò)張主義
1.2.5 央企案例:寧高寧治下的華潤啤酒
1.2.6 大討論:咪咕的戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)、戰(zhàn)略組合是什么?
1.2.7 快速練習(xí):咪咕五大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)建(戰(zhàn)略組合、績效模式、市場(chǎng)策略)
1.3 戰(zhàn)略思考、競(jìng)爭思考?方向與策略
1.3.1 洞察、判斷、找規(guī)律
1.3.2 案例:Nokia,何以死去?難道是模式造成的?不是!
1.3.3 競(jìng)爭,慘烈的競(jìng)爭,沒有一天不存在
1.3.4 案例:奇虎360,如何一舉成功的?
1.3.5 案例:樂視,對(duì)電視 影視 視頻市場(chǎng)的獨(dú)霸模式
1.3.6 通用總裁韋爾奇與麥肯錫的交鋒
1.3.7 思考:移動(dòng)的第三條曲線,究竟是什么?這樣的選擇可行么?
1.3.8 思考:它的競(jìng)爭模式、以及生態(tài)可行么?
1.3.9 原點(diǎn):移動(dòng)或運(yùn)營商,再也沒有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)了!
2 你的戰(zhàn)略落地如何構(gòu)建?
2.1 戰(zhàn)略落地的三項(xiàng)議題
2.1.1 工作分解的四個(gè)層次
2.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)的價(jià)值樹構(gòu)建
2.1.3 執(zhí)行計(jì)劃的構(gòu)建的體系
2.2 績效目標(biāo),不應(yīng)是紙面上的動(dòng)作,它是戰(zhàn)略落地的驅(qū)動(dòng)力!
2.2.1 設(shè)定績效目標(biāo)的三個(gè)要素
2.2.2 案例:某大型公司的績效目標(biāo)——價(jià)值樹分解
2.2.3 討論:咪咕績效目標(biāo)的價(jià)值樹,究竟怎樣建立呢?
2.3 績效目標(biāo),咪咕總部:必須兼顧總體、遠(yuǎn)期、中期和微觀
2.3.1 卡普蘭,平衡計(jì)分卡模式,怎樣摘取你的目標(biāo)
2.3.2 案例:大型國企的績效目標(biāo)確立思考
2.3.3 案例:京東的為何能夠異軍突起
2.3.4 案例:移動(dòng)怎樣看其三條曲線目標(biāo)?
2.3.5 討論:咪咕集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么?
2.4 戰(zhàn)略分解的多個(gè)層面
2.4.1 從公司、到部門,從部門到人員的三個(gè)層面
2.4.2 如果你是大集團(tuán),那么還需加入什么呢?
2.4.3 從戰(zhàn)略到工作計(jì)劃的多個(gè)層次
2.5 戰(zhàn)略落地的困境——戰(zhàn)略的分解!
2.5.1 怎樣去思考戰(zhàn)略落地?
2.5.2 案例:一拖(農(nóng)機(jī)上市公司)的落地困境
2.5.3 戰(zhàn)略體系的碎片化
2.5.4 案例:某配餐公司的落地困境
3 卡普蘭的戰(zhàn)略地圖,對(duì)戰(zhàn)略落地的價(jià)值
3.1 卡普蘭的戰(zhàn)略績效模式的困境(BSC)
3.2 潛心研究落地方法
3.3 從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖的演化?
3.4 案例:海爾的戰(zhàn)略地圖
3.5 案例:鳳凰電視的戰(zhàn)略地圖
3.6 案例:汽車配件公司的戰(zhàn)略地圖
4 怎樣運(yùn)用戰(zhàn)略落地的工具——戰(zhàn)略地圖與解碼
4.1 從戰(zhàn)略地圖,到戰(zhàn)略分解的操作步驟
4.1.1 戰(zhàn)略分解過程的四個(gè)層面
4.1.2 戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵
4.1.3 咪咕公司的戰(zhàn)略是什么?其核心指標(biāo)是什么?
4.2 財(cái)務(wù)層面,反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
4.2.1 案例:某公司財(cái)務(wù)層面的構(gòu)建
4.2.2 訓(xùn)練:財(cái)務(wù)層面的分解
4.2.3 思考:你的若干疑問?
4.3 客戶層面,反映公司的業(yè)務(wù)定位、客戶獲取目標(biāo)
4.3.1 客戶層面需要考慮4P 4C的概念
4.3.2 也要反映客戶價(jià)值
4.3.3 案例:某公司客戶層面的分解過程
4.3.4 訓(xùn)練:客戶層面的分解
4.3.5 思考:你的若干疑問?
4.4 運(yùn)營層面,反映公司需要提升的價(jià)值鏈的能力
4.4.1 案例:某公司的運(yùn)營層面的分解過程
4.4.2 訓(xùn)練:運(yùn)營層面的分解過程
4.4.3 思考:你的若干疑問?
4.5 學(xué)習(xí)層面,反映組織能力、人員能力、信息掌控能力
4.5.1 組織能力是指什么?
4.5.2 人員能力的構(gòu)建?
4.5.3 文化的構(gòu)建?
4.5.4 信息掌控力?
4.5.5 案例:某公司的運(yùn)營層面的分解過程
4.5.6 訓(xùn)練:運(yùn)營層面的分解過程
4.5.7 思考:你的若干疑問?
5 戰(zhàn)略和行動(dòng): 你如何知道你的企業(yè)兩年后的發(fā)展?fàn)顩r?
5.1 重大的執(zhí)行盲點(diǎn): 項(xiàng)目組合管理的戰(zhàn)略角色
5.1.1 被隱藏的語言壁壘: 將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目用語
5.1.2 案例:胡錦濤&奧巴馬在白宮草坪上的4點(diǎn)意見
5.1.3 思考:為何十八大后要組織50多人的宣講團(tuán)?
5.2 兩種類型的戰(zhàn)略執(zhí)行中斷
5.2.1 案例:太重煤機(jī)從跨越到夯實(shí)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變
5.2.2 案例:中國移動(dòng)從數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變
5.2.3 執(zhí)行過程中哪里出了錯(cuò)?
5.3 戰(zhàn)略執(zhí)行需要系統(tǒng)的思考
5.3.1 中國移動(dòng)的深度思考,14年開啟了一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
5.3.2 戰(zhàn)略執(zhí)行的6大要素組
6 管理你的戰(zhàn)略執(zhí)行
6.1 建立工作計(jì)劃組合管理的環(huán)境
6.1.1 工作計(jì)劃發(fā)起的關(guān)鍵特征
6.1.2 識(shí)別潛在項(xiàng)目
6.1.3 利用戰(zhàn)略圖來識(shí)別關(guān)鍵行動(dòng)
6.1.4 將關(guān)鍵行動(dòng)轉(zhuǎn)化為核心目標(biāo)及執(zhí)行能力
6.1.5 決定如何衡量項(xiàng)目的成功: 將產(chǎn)出與期望的效果聯(lián)系
6.1.6 對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行排序: 建立標(biāo)準(zhǔn)
6.1.7 決定如何做決定:建立加權(quán)評(píng)分系統(tǒng)
6.1.8 確認(rèn)資源能力系統(tǒng)檢查和合理性檢查
6.1.9 了解真實(shí)能力和真實(shí)技能清單
6.1.10 優(yōu)化工作組合: 匹配工作內(nèi)容和組織資源
6.1.11 從小的、可量測(cè)的過程開始
6.1.12 運(yùn)用判斷力,避免成為一個(gè)有工具的傻瓜
6.1.13 掌控組合: 審查、修改和調(diào)整
6.1.14 整合組合優(yōu)化和業(yè)務(wù)考核
6.1.15 每個(gè)人都能做到嗎?
6.1.16 銜接要素評(píng)價(jià)方法
戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/278649.html
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