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集團(tuán)管控新趨勢

課程背景
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)成立集團(tuán)公司是必然選擇，并且“先有公司，后有集團(tuán)”是普遍現(xiàn)象，但集團(tuán)企業(yè)及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報系統(tǒng)及業(yè)績評價系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。集團(tuán)公司應(yīng)該采用哪種集團(tuán)管控模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)的有序管理？

授課對象
中高層管理人員

課程收益
了解集團(tuán)管控新趨勢
全面掌握集團(tuán)管控的3種模式設(shè)計和影響因素
全面掌握集團(tuán)管控體系“5D + 1C”模型
全面掌握集團(tuán)風(fēng)險管控落地- 一企一策
全面掌握集團(tuán)全面預(yù)算管理體系與實(shí)施
全面掌握集團(tuán)資金管理

課程大綱
模塊一、企業(yè)集團(tuán)越大就一定越強(qiáng)嗎？ - 集團(tuán)管控新趨勢
-時代扔掉你的時候，不會跟你說再見
-VUCA時代復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境
-新商業(yè)時代企業(yè)管理創(chuàng)新
-案例 – 海爾人單合一
企業(yè)如何贏得未來？- 去中心化趨勢下的互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織架構(gòu)
-國企改革下的集團(tuán)管控
-國際化背景下的集團(tuán)管控
-金控集團(tuán)與集團(tuán)管控特點(diǎn)
-企業(yè)集團(tuán)化面臨四大管理問題
-集團(tuán)管控管什么？

模塊二、集團(tuán)管控模式和六大影響因素
-什么是管控模式？
-三種集團(tuán)管控模式
-財務(wù)管控型
-戰(zhàn)略管控型
-運(yùn)營管控型
-兩種衍生管控模型
-戰(zhàn)略財務(wù)型 – 以產(chǎn)業(yè)投融資為核心搭建的6個職能要素
-集團(tuán)管控模式選擇 - 三要素
-管控模式設(shè)計依據(jù) - 三個維度
-六大影響因素分析
-管理工具 – PEST 模型分析
-集權(quán)與分權(quán) – 找到平衡點(diǎn) + 混和型
-案例  – 美的的分權(quán)體系

模塊三、集團(tuán)管控體系 “5D + 1C” 模型
-動態(tài)思維 - 5D + 1C 模型
-案例 – 管資本的中糧集團(tuán)總部
-案例 - 管控框架與邊界匯總表
-案例 - 管控流程與制度清單
-企業(yè)兼并、重組中文化整合的作用
-案例 – 紫光并購HP和H3C中文化的作用
-案例 – 萬科文化的體育情結(jié)
-案例 – B國際旅游集團(tuán)管控體系 – 5D + 1C 模型
D1、企業(yè)未來到何處去？- 戰(zhàn)略分層、分類
-案例 – 中國青旅實(shí)業(yè)集團(tuán)新戰(zhàn)略
-集團(tuán)戰(zhàn)略制定“六步法”
-案例 – 集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 – 恒大集團(tuán)戰(zhàn)略管理分析框架 -（1）
-案例 – 集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 – 恒大集團(tuán)SWOT綜合分析表 -（2）
-案例 – 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 – 國旅集團(tuán)整體并入港中旅集團(tuán)
-案例 – 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 – 陜旅集團(tuán)重塑七大產(chǎn)業(yè)板塊
-案例 – 集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定 – 中國人保集團(tuán)實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略
D2、集團(tuán)治理機(jī)制
-集團(tuán)治理機(jī)制
-案例 – 股權(quán)設(shè)計對集團(tuán)管控的影響
-案例 – 關(guān)于*企業(yè)開展壓縮管理層級減少法人戶數(shù)
-案例 – 如何通過控制董事會來增強(qiáng)集團(tuán)管控？
-案例 – 如何制定董事成員的產(chǎn)生程序來增強(qiáng)集團(tuán)管控？
-案例 – 公司章程對控股權(quán)之爭的影響
-案例 – 如何完善A集團(tuán)治理機(jī)制？
-工具 – 衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否高xiao
D3、組織架構(gòu)
-組織架構(gòu)的內(nèi)涵
-組織設(shè)計的八大原則
-案例 – 碧桂園的高速成長之謎
-組織設(shè)計的九大步驟
-工具 – 不同風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響
-對接管控模式
-確定組織架構(gòu)
-搭建層次結(jié)構(gòu)
-搭建部門結(jié)構(gòu)
-搭建職權(quán)結(jié)構(gòu)
-案例 - 某集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)優(yōu)化
D4、管控框架與邊界
-什么是管控框架和邊界？
-管控框架與邊界匯總表 – 戰(zhàn)略
-管控框架與邊界匯總表 – 經(jīng)營計劃
-管控框架與邊界匯總表 – 財務(wù)
-管控框架與邊界匯總表 – 人力資源
-管控框架與邊界匯總表 – 審計稽查
-管控框架與邊界匯總表 – 企業(yè)文化
-管控框架與邊界匯總表 – 公共關(guān)系與品牌
D5、管控流程與制度
-流程設(shè)計的七大原則和七大技巧
-流程優(yōu)化六步法
-工具 - 流程分析與診斷 – 流程現(xiàn)狀分析表
-工具 – ASME表格
-工具 – 流程過程價值分析表
-工具 – 流程優(yōu)化的ESIA
-案例 – 管控流程建設(shè)輸出物 - 管理流程手冊
-案例 – 某鋼鐵集團(tuán)管控流程與制度清單
1C、企業(yè)文化
-案例- 華為的核心價值觀

模塊四、風(fēng)險管控如何落地？ - 一企一策
-管資本下的國有企業(yè)風(fēng)險管控模式
-集團(tuán)風(fēng)險分類管理：適合的才是蕞好的
-案例 - 頂層架構(gòu)風(fēng)險評估 – 集團(tuán)和子公司風(fēng)險識別
-風(fēng)險管控目標(biāo)：保障企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
-案例 - 風(fēng)險管控體系與業(yè)務(wù)單位管控體系共同提供價值鏈保護(hù)
-集團(tuán)風(fēng)險管控體系為集團(tuán)管控模式落地提供支撐和保障
-從管控模式看集團(tuán)風(fēng)險管控落地“一企一策”
-案例 - 戰(zhàn)略管控模式下的風(fēng)險管控
-預(yù)算管理 - 母子公司層面
-預(yù)算責(zé)任中心考核指標(biāo)
-案例 - 財務(wù)管控模式下的風(fēng)險管控
-案例 - 運(yùn)營管控模式下的風(fēng)險管控
-運(yùn)營型管控 - 商業(yè)銀行的風(fēng)險管控模式
-案例 - 戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控相結(jié)合模式下的風(fēng)險管控
-案例 - 從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計看集團(tuán)風(fēng)險管控落地
-從加強(qiáng)重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡角度看集團(tuán)風(fēng)險管控落地
-案例 - 子公司重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡
-子公司采購管理 - 邀請招標(biāo)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控落地實(shí)踐
-案例 - 失控 (A股蕞誠實(shí)董事龔倫勇– 母子公司的管控
-案例 - 三種混合模式下的風(fēng)險管控
-思考： 我們對上如何要資源？對下如何管控？

模塊五、集團(tuán)全面預(yù)算管理
-集團(tuán)全面預(yù)算管理準(zhǔn)備工作
-集團(tuán)全面預(yù)算的編制
-集團(tuán)全面預(yù)算的控制
-集團(tuán)全面預(yù)算的分析
-集團(tuán)全面預(yù)算的反饋
-集團(tuán)全面預(yù)算的調(diào)整
-集團(tuán)全面預(yù)算的考核

模塊六、集團(tuán)資金管理
資金管理目標(biāo)與主流模式
案例-解析 - 中國能建資金管理
企業(yè)資金管理模式 - 集中式結(jié)構(gòu)
企業(yè)資金管理模式 - 分散式結(jié)構(gòu)
企業(yè)資金管理模式 - 司庫
案例 - 解析 - 企業(yè)司庫模式 - 跨國企業(yè)司庫部門職能
企業(yè)資金管理模式 - 內(nèi)部銀行
案例 - 解析 - 西門子TFS資金管理系統(tǒng)
案例 - 解析 - 鞍鋼重機(jī)公司內(nèi)部銀行
企業(yè)資金管理模式 - 三大中心

集團(tuán)管控新趨勢