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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
大客戶營銷與管理 ——大客戶全生命周期管理
 
講師:王淵 瀏覽次數(shù):108

課程描述INTRODUCTION

· 總經(jīng)理· 總裁· 營銷總監(jiān)· 銷售經(jīng)理

培訓(xùn)講師:王淵    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

大客戶營銷及管理培訓(xùn)
 
課程背景:
幾乎所有的工業(yè)品銷售服務(wù)型企業(yè)都非常重視大客戶,因為大客戶能帶來大業(yè)績、大利潤和大品牌。但現(xiàn)實是,95%以上的企業(yè)都面臨大客戶開發(fā)管理的三大困境:進不去、做不大和留不住。
很多企業(yè)將大客戶開發(fā)管理重心放在大客戶開發(fā)技巧上,然而真正的大客戶開發(fā)管理從來都不是在戰(zhàn)術(shù)維度的小打小鬧,而是對大客戶戰(zhàn)略的頂層設(shè)計,即戰(zhàn)略規(guī)劃-組織架構(gòu)-資源配置-能力建設(shè)-過程管理-策略實施-項目制管理,從企業(yè)經(jīng)營維度進行系統(tǒng)性思考,從售前準(zhǔn)備、到售中開發(fā),再到售后維護,全方位實現(xiàn)對大客戶的開發(fā)與管理。
所以,目前針對大客戶拓展有兩個痛點:
一是缺乏一套完整的大客戶開發(fā)管理體系;
二是缺乏一套實戰(zhàn)的落地框架和工具。
本課程突破了以上兩個企業(yè)大客戶開發(fā)管理痛點,結(jié)合主講者25年市場營銷管理經(jīng)驗,給出了大客戶開發(fā)管理的全生命周期管理思路:從大客戶開發(fā)管理的總體戰(zhàn)略到組織框架;從挑選大客戶開發(fā)管理的精兵強將到篩選正確的目標(biāo)大客戶;從目標(biāo)大客戶、競爭對手和自身的分析到基于客戶需求的價值解決方案;從大客戶開發(fā)銷售團隊和支持團隊的過程管理到高層管理者對過程監(jiān)控的親力親為;從采取各種手段排除異議到通過談判促成銷售;從大客戶合作伙伴關(guān)系的建立到實現(xiàn)大客戶全球管理。大客戶開發(fā)管理勢在必行,不僅僅是企業(yè)的基本戰(zhàn)略和訴求,也是市場力量推動的結(jié)果,本課程可以為營銷管理者撥開迷霧,指點迷津,為克服當(dāng)下經(jīng)濟環(huán)境實現(xiàn)業(yè)績增長起到拋磚引玉的作用。
 
課程收益:
● 深刻理解大客戶開發(fā)3大困境和應(yīng)對策略,深度了解大客戶全生命周期管理框架
● 學(xué)習(xí)大客戶開發(fā)管理的總體戰(zhàn)略制定、掌握使用矩陣圖工具進行大客戶開發(fā)與管理分析和策略匹配
● 掌握“選人選客選品”的大客戶開發(fā)管理準(zhǔn)備工作流程3步驟、深度理解并使用4象限價值主張工具
● 深度了解并掌握大客戶開發(fā)中期工作中的兩大策略:價值策略和關(guān)系策略
● 掌握如何通過動態(tài)過程管理和監(jiān)控來達到高效的促成,解決成交問題
● 掌握客戶終生價值的概念,如何通過建立長期合作伙伴關(guān)系來增加大客戶終生價值
● 全方位學(xué)習(xí)和掌握全球大客戶管理的戰(zhàn)略、架構(gòu)、方案、規(guī)劃、監(jiān)測和財務(wù)控制
 
課程對象:總裁、總經(jīng)理、營銷副總裁、營銷副總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、大客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等、大客戶銷售專員等營銷管理人員
 
課程大綱
前言:大客戶開發(fā)管理勢在必行
1、 大客戶是業(yè)績維持和增長的杠桿點
案例:華為、順豐快遞
2、 大客戶開發(fā)與管理的市場推動力
案例:SMC進入大眾汽車供應(yīng)體系
3、 大客戶開發(fā)管理的三大困境
4、 大客戶全生命周期管理
案例分析:分析思考所在公司目前大客戶開發(fā)與管理的現(xiàn)狀,并給出行動建議
 
第一講:大客戶開發(fā)管理的前期準(zhǔn)備
一、制定大客戶開發(fā)管理的總體策略
工具:企業(yè)對大客戶投入的戰(zhàn)略模型
1、 企業(yè)對大客戶戰(zhàn)略的外部評估
1)企業(yè)對大客戶的投入
案例:博世力士樂工程機械業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理
2)大客戶的5種基本類型
3)大客戶關(guān)系的3種性質(zhì)
案例:消費電子行業(yè)的終端客戶蘋果、meta、亞馬遜、微軟、谷歌
2、 企業(yè)對大客戶戰(zhàn)略的內(nèi)部評估
1)構(gòu)建大客戶管理相合性模型:戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源、系統(tǒng)和流程
2)落實目標(biāo)和實際行動:以始為終、穩(wěn)健增長、目標(biāo)分解
二、構(gòu)建適用于大客戶開發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)
1、 傳統(tǒng)銷售組織結(jié)構(gòu)解析
2、 設(shè)計與選擇大客戶開發(fā)與管理組織結(jié)構(gòu)
1)3種不同組織結(jié)構(gòu):區(qū)域負責(zé)、大客戶矩陣組織結(jié)構(gòu)、獨立大客戶團隊
2)選擇合適的大客戶組織結(jié)構(gòu)
工具:大客戶組織結(jié)構(gòu)的選擇模型
案例:3M、費斯托
3、 大客戶開發(fā)與管理中的角色和職責(zé)
1)管理層:對大客戶戰(zhàn)略的投入
2)大客戶經(jīng)理:制定大客戶開發(fā)戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃
3)區(qū)域經(jīng)理:在正確的組織機構(gòu)中扮演正確角色
4)區(qū)域銷售:貼近客戶,推動大客戶開發(fā)管理
5)銷售支持專員:與區(qū)域銷售緊密合作,高效處理日常業(yè)務(wù)
案例:林德叉車、惠普政府事業(yè)部總經(jīng)理的應(yīng)急處理
案例分析與角色扮演:根據(jù)自己公司情況畫出銷售組織結(jié)構(gòu)圖并設(shè)計新的大客戶組織結(jié)構(gòu)
三、選人-挑選大客戶開發(fā)管理的特種兵
1、 大客戶團隊的組建與發(fā)展
1)大客戶經(jīng)理的畫像與發(fā)展
——管理技能、跨越界限建立關(guān)系的技能、領(lǐng)導(dǎo)力和建立關(guān)系的技能、其它研究成果
案例:通快機床
2)區(qū)域銷售特種兵的畫像與發(fā)展
——高度、專業(yè)、才能
案例:施邁茨真空
3)銷售支持專員的畫像與發(fā)展
——高度、專業(yè)、效率
案例:安沃馳氣動
2、 建立培訓(xùn)通關(guān)系統(tǒng)
工具:“2+1+1”大客戶團隊培訓(xùn)法
四、選客:目標(biāo)大客戶的選擇
1、 選擇目標(biāo)大客戶的標(biāo)準(zhǔn)
1)未來銷售收入和利潤
2)財務(wù)安全
3)相互關(guān)系
4)影響力
案例:錘子手機、ofo目標(biāo)客戶選擇情況分析
工具:大客戶吸引力計算表
2、 大客戶選擇定量計算
1)大客戶吸引力/企業(yè)商業(yè)能力
2)大客戶吸引力/大客戶易損性
工具:大客戶定量選擇模型
小組討論:請針對你公司業(yè)務(wù)的一個標(biāo)桿大客戶,對其進行定量計算
五、選品:基于需求的價值解決方案
1、 大客戶三個價值類型
1)功能價值
2)經(jīng)濟價值
3)心理價值
案例:攻堅富士康
2、 大客戶四象限價值主張
1)第一象限:提供對客戶功能、經(jīng)濟價值的量化指標(biāo)
2)第二象限:提供對客戶心理價值的具體措施
3)第三象限:大客戶對我們提供價值的具體承諾
4)第四象限:跟蹤雙方合作進展和問題的具體措施
案例分析與討論:設(shè)計一個大客戶四象限價值主張,作為開發(fā)的主要價值手段
 
第二講:大客戶的中期開發(fā)
一、目標(biāo)大客戶綜合分析
1、 目標(biāo)大客戶的基礎(chǔ)分析
1)基本信息分析
2)戰(zhàn)略性分析
——使命、外部分析、內(nèi)部分析、戰(zhàn)略一致性分析
案例:濰柴股份與中國重汽
3)需求分析
——提升投資回報率、高層面關(guān)系需求、需求的深度和客戶價值
案例:特呂茨機械的包裝箱
4)采購分析
——采購流程、采購決策參與者、采購細節(jié)
5)信息源
——互聯(lián)網(wǎng)、公司內(nèi)部、大客戶內(nèi)部、競爭對手、其它信息源
案例:漢高、STX大連
2、 目標(biāo)大客戶的競爭分析
工具:競爭結(jié)構(gòu)分析模型
1)競爭對手分析
2)競爭定量分析
3、 企業(yè)自身分析
1)歷史經(jīng)驗回顧
2)關(guān)系評估
3)資源可獲取行評估
4)機會和威脅
案例:聯(lián)邦快遞歐洲業(yè)務(wù)拓展、美的與格力
二、目標(biāo)大客戶的開發(fā)策略
1、 目標(biāo)大客戶戰(zhàn)略6要素
1)績效目標(biāo)
2)戰(zhàn)略重點
3)定位
——定位陳述、目標(biāo)聯(lián)系人、目標(biāo)競爭對手、價值主張
工具:客戶效益需求與競爭排名評估表
4)行動計劃
5)對資源投入的一致意見
6)預(yù)算和預(yù)測
2、 價值策略
1)價值傳遞,幫助客戶解決痛點問題
2)打破競爭格局,幫助客戶建立更為合理的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)
工具:*銷售法
案例:順豐快遞、科萊恩價值策略選擇
3、 關(guān)系策略
1)關(guān)系從點到面和體的升級
2)自上而下掃樓梯
案例:五百強公司核心大客戶流失的原因、豪德木工機械
案例分析:DF公司的新項目價格談判
角色扮演:供應(yīng)商幫助客戶優(yōu)化采購流程并陳述方案
三、大客戶開發(fā)的過程管理
1、 銷售團隊的過程管理
1)大客戶開發(fā)8個階段
——信息收集、過濾、方案打磨、品牌推薦、挖掘需求、關(guān)鍵人私約、商務(wù)公關(guān)、意向達成
案例:X企業(yè)的“老油條式”大客戶開發(fā)管理
2)制定大客戶開發(fā)整體任務(wù)時間表
3)每周回顧任務(wù)時間表
4)CRM銷售管道管理
5)通過*銷售法找到需求
角色扮演:老師和學(xué)員分別扮演大客戶經(jīng)理和供應(yīng)鏈總監(jiān)進行對話
2、 支持團隊的過程管理
1)項目制管理:用名詞定義工作任務(wù)成果
2)每周回顧任務(wù)時間表
案例:深圳麥?zhǔn)康履>叽罂蛻艄缘默F(xiàn)場服務(wù)模式
3、 管理層的過程監(jiān)控
1)大客戶開發(fā)進度分析
2)對策和任務(wù)
3)大客戶經(jīng)營情況
4)形成會議紀(jì)要和具體問題解決行動計劃
案例:赫斯基大客戶大項目開發(fā)周例會
四、高效的促成
1、 投標(biāo)控制
1)投標(biāo)管理重點解析
2)投標(biāo)報價策略解析
案例:世界五百強企業(yè)投標(biāo)失敗
2、 排除異議
1)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致異議的原因
2)排除異議
——判斷客戶異議、區(qū)分異議種類、處理異議的態(tài)度、處理異議的方法
3、 促成銷售
1)進攻三策略:出其不意、正面出擊、分而治之
2)競爭行動,先弱后強
3)復(fù)制成功故事
案例分析與討論:J公司新技術(shù)項目的“雙雄爭霸”
 
第三講:大客戶管理的后期維護
一、對大客戶持續(xù)關(guān)注
1、 管理客戶終生價值
2、 對大客戶的持續(xù)關(guān)注
1)對大客戶方案持續(xù)的內(nèi)部投入
2)持續(xù)獲取大客戶和公司之間的信息
3)快速解決內(nèi)部矛盾
4)定期組織內(nèi)部會議
5)狀態(tài)分析:勝利/失利分析和進程分析
6)與公司其它部門的溝通交流
案例:中車集團的訂單攔截
3、 對管理層的持續(xù)關(guān)注
二、與大客戶的溝通交流
1、 需要時時進行的活動
1)大客戶工作人員的日常聯(lián)系
2)告知人員變動情況
3)會議規(guī)劃
案例:利樂包裝銷售溝通分析
2、 獲取大客戶業(yè)務(wù)面臨的問題和機會
1)以開放的態(tài)度處理問題
2)快速解決客戶投訴
3)確定和管理獲取大客戶業(yè)務(wù)的機會
案例:蘋果訂單的爭分奪秒
3、 明確企業(yè)/大客戶的評審流程
1)業(yè)務(wù)關(guān)系定期評審
2)人際關(guān)系定期評審
3)業(yè)務(wù)關(guān)系年度評審
案例:西門子大客戶反饋會議
三、進行持續(xù)的績效監(jiān)控
1、 績效控制
案例:某制藥企業(yè)的客戶調(diào)查用于價格談判
2、 執(zhí)行控制
3、 戰(zhàn)略控制
工具:績效監(jiān)控戰(zhàn)略控制模型
4、 規(guī)劃流程控制
案例:S公司官僚主義式大客戶開發(fā)規(guī)劃
四、合作伙伴關(guān)系的發(fā)展過程
工具:合作伙伴關(guān)系發(fā)展模型
1、 合作雙方的2個不同視角
1)客戶的視角
——合作伙伴關(guān)系發(fā)展7步驟:準(zhǔn)備、識別潛在的合作伙伴、篩選和選擇、建立合作伙伴關(guān)系、組建團隊、密切合作、組織融合
2)供應(yīng)商的視角
案例:通快與施邁茨的研發(fā)合作
3、 確定合作伙伴關(guān)系6個注意事項
1)供應(yīng)商企業(yè)將注意力過多放在少數(shù)客戶身上
2)大客戶過多地倚重少數(shù)供應(yīng)商
3)供應(yīng)商對其它市場機會做出反應(yīng)的能力被限制
4)不斷增長的組織壓力
5)競爭對手帶來的負面影響
6)合作伙伴關(guān)系破裂
案例:福島海嘯對全球電子產(chǎn)業(yè)的影響
4、 不適合建立合作伙伴關(guān)系大客戶特征
五、確定建立合作伙伴關(guān)系的機會
1、 通過采購組合框架確定合作關(guān)系
工具:采購產(chǎn)品分類模型
1)采購產(chǎn)品分類
2)根據(jù)采購產(chǎn)品類型分析建立合作伙伴關(guān)系的機會
案例:震坤行、西域、京東工業(yè)的新商業(yè)模式
2、 尋找新的業(yè)務(wù)機會
案例:BCD Travel對于大客戶的機票購買服務(wù)
六、合作伙伴關(guān)系模型
1、 驅(qū)動因素
1)提高資產(chǎn)/成本效率
2)改進客戶服務(wù):減少庫存、縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、信息提供
3)強化營銷優(yōu)勢
4)保持利潤穩(wěn)定/增長
2、 促進因素
工具:合作伙伴關(guān)系的分類模型
3、 促成要素
——聯(lián)合規(guī)劃活動、聯(lián)合運營管理、溝通交流、風(fēng)險承擔(dān)/收益共享、信守和承諾、合同形式、覆蓋范圍、財務(wù)投資
4、 合作效果
1) 財務(wù)績效:銷售收入增加、利潤穩(wěn)定/增加、資金流正常
2) 過程效果:服務(wù)得到改善、成本得到降低、流程效率提升
3) 競爭優(yōu)勢:競爭地位提升、市場份額擴大、相互增進了解、行業(yè)影響力擴大
案例:德國機械制造產(chǎn)業(yè)的供需合作
七、建立和維護成功的合作伙伴關(guān)系的必備條件
1、 戰(zhàn)略因素
1)雙方對發(fā)展合作伙伴關(guān)系的共同理念和共識
2)雙方的高層承諾
3)雙方對質(zhì)量的深切關(guān)注
4)雙方對形式化的要求
5)雙方對成功的共同渴望
2、 運營因素
1)雙方對合作伙伴關(guān)系的長期關(guān)注
2)雙方對組織間聯(lián)動關(guān)系的積極管理
3)雙方高水平的信息流動
3、 不成功的合作伙伴關(guān)系計劃
案例:福特汽車與費爾斯通輪胎合作關(guān)系分析
 
第四講:全球大客戶管理
一、啟動全球大客戶管理計劃的誘因
1、 外部驅(qū)動因素
1)當(dāng)?shù)毓?yīng)商支持不到位
2)通過信息系統(tǒng)獲得全球商務(wù)利益
3)全球采購系統(tǒng)
4)企業(yè)全球化運營
2、 內(nèi)部驅(qū)動因素
1)在客戶全球化運營中看到機會
2)當(dāng)?shù)刈庸咎鯇?dǎo)致競爭力下降
3)全球大客戶管理系統(tǒng)
4)運營基礎(chǔ)設(shè)施能力提升
案例:中國本土企業(yè)的出海戰(zhàn)略
二、全球大客戶戰(zhàn)略
1、 啟動全球大客戶戰(zhàn)略
2、 選擇目標(biāo)全球大客戶
3、 完善全球大客戶組織結(jié)構(gòu)
4、 完善和開發(fā)全球大客戶產(chǎn)品和服務(wù)
案例:ABB全球大客戶管理試點計劃
三、具體全球大客戶方案規(guī)劃
1、具體全球大客戶方案的升級
2、用于全球大客戶方案規(guī)劃和實施的信息
3、用于監(jiān)控全球大客戶方案實施情況的財務(wù)系統(tǒng)
4、 全球大客戶的合同管理
案例分析:博世集團汽車業(yè)務(wù)全球大客戶管理新戰(zhàn)略策劃
 
大客戶營銷及管理培訓(xùn)

轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/310467.html

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