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人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操課程

課程目標(biāo)：
了解什么是人才盤(pán)點(diǎn)，哪些方面需要盤(pán)點(diǎn)；
掌握人才盤(pán)點(diǎn)的方法和工具；
通過(guò)分析人才盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果，制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛在價(jià)值。

課程大綱：
第一階段（共4天）：
第一天：人才盤(pán)點(diǎn)概述及理論基礎(chǔ)
概述
人才盤(pán)點(diǎn)的概念和目的
人才盤(pán)點(diǎn)的主要內(nèi)容
人力資源全員盤(pán)點(diǎn)
人力資本盤(pán)點(diǎn)
企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)
在人才盤(pán)點(diǎn)中需要的工具和方法
學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話
建立人力資源管理數(shù)據(jù)庫(kù)指標(biāo)體系

一、勝任力模型概述
導(dǎo)入問(wèn)題：能力是否等于績(jī)效？
勝任力模型的定義
勝任力模型的構(gòu)成要素
通用勝任力模型介紹
著名公司員工素質(zhì)模型的實(shí)例

二、企業(yè)如何引入勝任力模型
企業(yè)如何選擇員工？
討論：好的員工和一般的員工有何區(qū)別？
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和勝任力模型
勝任力模型和企業(yè)人力資源管理體系

三、勝任力模型建立的基礎(chǔ)——工作分析與職位說(shuō)明書(shū)
工作分析的定義和步驟
工作分析的方法和案例
如何確立與職責(zé)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
成功推行職位說(shuō)明書(shū)的步驟和要點(diǎn)

四、建立勝任力模型的方法
標(biāo)桿比較法/問(wèn)卷法/專(zhuān)家意見(jiàn)法/行為事件訪談法
行為事件訪談法詳細(xì)步驟和例子
角色扮演：行為事件訪談
訪談數(shù)據(jù)的分析和練習(xí)
建立勝任力模型的流程

五、能力素質(zhì)模型實(shí)施后的管理措施
討論：在企業(yè)引入勝任力模型的好處及可能碰到的困難
其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
課堂演練：設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的勝任力模型

第二天：任職資格體系
第一部分走出企業(yè)人才管理的困境
華為為什么在1998年開(kāi)始推行任職資格體系？
某國(guó)企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
某手機(jī)企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評(píng)估？
某民企為什么做營(yíng)銷(xiāo)人員的任職資格體系？
任職資格體系帶給中國(guó)企業(yè)*的價(jià)值——改變了員工能力評(píng)價(jià)的理念和方法！

第二部分任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)
一）能力模型的介紹
崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導(dǎo) VS 管理”的二維矩陣
什么是全員通用能力
什么是專(zhuān)業(yè)技能/技術(shù)能力
什么是領(lǐng)導(dǎo)能力

二）雙重晉升路線設(shè)計(jì)
什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點(diǎn)
舉例：五級(jí)雙通道
構(gòu)建戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對(duì)比
管理通道的設(shè)計(jì)方法
案例：M企業(yè)的管理通道
專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計(jì)方法
案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通道銷(xiāo)售通道
演練：雙重晉升路線設(shè)計(jì)演練

三）專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（人崗匹配方案設(shè)計(jì)）
從哪些維度去評(píng)價(jià)員工的專(zhuān)業(yè)等級(jí)？——專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
案例：某企業(yè)管理類(lèi)研發(fā)類(lèi)專(zhuān)業(yè)技能要項(xiàng)
演練：專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)提煉
如何區(qū)分員工專(zhuān)業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標(biāo)準(zhǔn)是能力評(píng)價(jià)最可靠的標(biāo)準(zhǔn)？
案例：專(zhuān)業(yè)技能分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
專(zhuān)業(yè)技能分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)技巧
演練：專(zhuān)業(yè)技能分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
專(zhuān)業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計(jì)
經(jīng)驗(yàn)分享與交流：任職資格體系設(shè)計(jì)常見(jiàn)問(wèn)題

四）等級(jí)評(píng)估技巧及操作流程
常用專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)估方法及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評(píng)估方案介紹
專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)估流程設(shè)計(jì)
員工如何準(zhǔn)備評(píng)估材料？
經(jīng)驗(yàn)分享：評(píng)分技巧評(píng)價(jià)過(guò)程常見(jiàn)問(wèn)題的處理
評(píng)委的選拔培養(yǎng)與管理
案例：某企業(yè)任職資格認(rèn)證評(píng)委的管理方案
如何提高任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)的效率？包括首次認(rèn)證評(píng)價(jià)和例行認(rèn)證評(píng)價(jià)

第三部分任職資格體系的典型應(yīng)用
一）任職資格與薪酬激勵(lì)
任職資格體系在薪酬激勵(lì)中的作用
案例：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無(wú)法落地
任職資格與薪酬激勵(lì)——“職能”薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化
任職資格與薪酬激勵(lì)體系的其他對(duì)接模式介紹

二）構(gòu)建培訓(xùn)體系與學(xué)習(xí)地圖
中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)困境——無(wú)源之水跟風(fēng)
案例：為什么中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐*家的幾分之一
將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類(lèi)別分層級(jí)”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)
從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類(lèi)培訓(xùn)課程體系對(duì)比
多樣化的培養(yǎng)措施
案例：某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊(duì)建設(shè)
傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題
高潛質(zhì)人才的評(píng)估
人才梯隊(duì)資源池建設(shè)

四）核心管理人才的培養(yǎng)
從專(zhuān)業(yè)技術(shù)走向管理——專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干如何成長(zhǎng)為合格的中基層管理者
從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項(xiàng)質(zhì)變

第三天：人才能力評(píng)價(jià)
第一部分：人才測(cè)評(píng)概述
人員測(cè)評(píng)的過(guò)去與未來(lái)
人職匹配理論任職資格分析人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其可測(cè)性測(cè)量理論歷史與發(fā)展
測(cè)評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)建與效度信度檢驗(yàn)
測(cè)評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成測(cè)評(píng)的效度測(cè)評(píng)信度效度與信度的關(guān)系與提升策略
人員測(cè)評(píng)流程
目標(biāo)確立工具的選擇修訂與研制方案的制定組織與實(shí)施結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析結(jié)果報(bào)告與反饋
【案例】：寶潔的招聘制度與測(cè)評(píng)內(nèi)容
【案例】：某IT企業(yè)甄選案例

第二部分    方法與技術(shù)
問(wèn)卷調(diào)查法：概述編制實(shí)施計(jì)算機(jī)處理
關(guān)鍵事件法：概述準(zhǔn)備工作實(shí)施評(píng)價(jià)結(jié)果與案例反饋
【案例】：某電力公司甄選案例
【案例】：上海波特曼麗嘉酒店的心理測(cè)評(píng)

第三部分  應(yīng)用測(cè)量
職業(yè)人格測(cè)量：人格測(cè)量方法A型人格測(cè)量*與CVPS職業(yè)人格類(lèi)型測(cè)驗(yàn)DISCPDPDPA皮紋心理學(xué)ADT優(yōu)勢(shì)九型人格筆跡學(xué)16PF大五人格EPQ等簡(jiǎn)介
投射類(lèi)心理測(cè)試：主題統(tǒng)覺(jué)羅夏墨跡房樹(shù)人等測(cè)評(píng)簡(jiǎn)介
【案例】：英特爾招聘標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)試
大五EPQ16PF團(tuán)隊(duì)角色現(xiàn)場(chǎng)演練
情商與逆商測(cè)驗(yàn)
態(tài)度測(cè)量：概念工作滿意度與工作投入度組織承諾組織沉默
職業(yè)心理測(cè)量：通用職業(yè)能力職業(yè)興趣勝任特征及其測(cè)量
【案例】：聯(lián)通高管招聘測(cè)評(píng)方案

第四部分  評(píng)價(jià)中心技術(shù)
概述設(shè)計(jì)原則及操作程序
無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論
文件筐測(cè)驗(yàn)角色扮演其他評(píng)價(jià)中心技術(shù)
【案例】：某服裝公司甄選案例
【案例】：歐尚超市內(nèi)部晉升測(cè)評(píng)
【案例】：豐田：整合的篩選項(xiàng)目
現(xiàn)場(chǎng)演練
第五部分  回顧與總結(jié)

第四天：人力資本盤(pán)點(diǎn)
第一部分：企業(yè)運(yùn)營(yíng)與人力資本的本質(zhì)關(guān)聯(lián)
由物質(zhì)資本運(yùn)營(yíng)到人力資本運(yùn)營(yíng)
由傳統(tǒng)人力資源管理過(guò)渡到人力資本管理
被人力資本顛覆的企業(yè)傳統(tǒng)資本結(jié)構(gòu)
企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)引起的分配革命
由資本雇傭人力到人力雇傭資本
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的本質(zhì)是人力資本經(jīng)濟(jì)
現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)
人力資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗
案例分析：人力資本激烈競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來(lái)的深刻變革

第二部分：認(rèn)清企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特征
企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵與外延
企業(yè)*的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于人力資本
人力資本風(fēng)險(xiǎn)具備的特征與本質(zhì)
企業(yè)人力資本投資與風(fēng)險(xiǎn)伴隨的必然性
企業(yè)人力資本投資主體的多元化與收益的不確定性
企業(yè)人力資本系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
為什么要對(duì)人力資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展評(píng)估與管控
案例分析：從實(shí)際管理中探尋企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)的特征

第三部分：企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)容量容限
風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)的特征與設(shè)定的注意事項(xiàng)
企業(yè)使命目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)容量與容限的關(guān)系
戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)的相關(guān)性分析
戰(zhàn)略解碼與風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)設(shè)定的關(guān)聯(lián)度分析
歷史數(shù)據(jù)分析與未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的預(yù)測(cè)
案例分析：某企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略解碼確定風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)

第四部分：企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)
企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量尺度
企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)的定量與定性分析
企業(yè)人力資本簡(jiǎn)單估算與概率分析法
企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估輻射圖法
企業(yè)人力資本模糊評(píng)估綜合評(píng)估法
企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)計(jì)分預(yù)警法
企業(yè)人力資本風(fēng)險(xiǎn)地圖
案例分析：實(shí)用才是最好---企業(yè)傳統(tǒng)人力資本風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避技術(shù)

第五部分：企業(yè)現(xiàn)存人力資本盤(pán)點(diǎn)與對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)透析
人力資本盤(pán)點(diǎn)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義
企業(yè)家人力資本存量與變量分析
管理型人力資本存量與企業(yè)匹配性分析
技能型人力資本存量與生命周期分析
一般型人力資本存量與流動(dòng)性分析
如何設(shè)計(jì)人力資本存量會(huì)計(jì)報(bào)表
案例分析：某企業(yè)如何透過(guò)人力資本盤(pán)點(diǎn)看到企業(yè)危機(jī)的本質(zhì)

第六部分：企業(yè)人力資本配置與使用環(huán)境分析
企業(yè)人力資本戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度分析
企業(yè)人力資本組織分配模式與其效能發(fā)揮
企業(yè)人力資本與管理資本的兼容性
企業(yè)人力資本與物質(zhì)資本的匹配性
企業(yè)個(gè)體人力資本與群體人力資本效能發(fā)揮
企業(yè)核心文化與人力資本相符性
關(guān)注人力資本與企業(yè)區(qū)域環(huán)境的匹配
討論：有人力資源，不一定有人力資本，有人力資本，不一定有效益

第七部分：企業(yè)人力資本歷史投資與收益風(fēng)險(xiǎn)回顧
企業(yè)人力資本投資主體與投資額度
外部人力資本投資為主的風(fēng)險(xiǎn)分析
內(nèi)部人力資本投資為主的風(fēng)險(xiǎn)分析
企業(yè)人力資本投資時(shí)間節(jié)點(diǎn)分析
企業(yè)人力資本投資會(huì)計(jì)科目設(shè)置
如何設(shè)置人力資本投資盈虧點(diǎn)
企業(yè)人力資本投資經(jīng)濟(jì)效益分析
討論：對(duì)企業(yè)員工的知識(shí)投資帶來(lái)的不一定是收益

第八部分：企業(yè)人力資本需求與供給風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)
企業(yè)人力資本需求定性預(yù)測(cè)
企業(yè)人力資本預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)
企業(yè)人力資本外部供給預(yù)測(cè)
企業(yè)人力資本內(nèi)部供給預(yù)測(cè)
企業(yè)人力資本供需平衡分析
企業(yè)人力資本需求與供給評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)要素及應(yīng)對(duì)措施
案例分析：某企業(yè)如何開(kāi)展人力資本供給測(cè)評(píng)

第二階段（共4天）：
第一天：人才盤(pán)點(diǎn)具體內(nèi)容
一人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
人在何處
突破企業(yè)的人才困境
人才盤(pán)點(diǎn)是培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵
人才盤(pán)點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
人才盤(pán)點(diǎn)的成功因素

二人才盤(pán)點(diǎn)的組織策略
偉大的領(lǐng)導(dǎo)偉大的組織
人才盤(pán)點(diǎn)：立刻開(kāi)始還是等一等
盤(pán)點(diǎn)范圍與關(guān)鍵崗位選擇
人才盤(pán)點(diǎn)中的角色與權(quán)力

三人才盤(pán)點(diǎn)三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域
從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
組織盤(pán)點(diǎn)：組織架構(gòu)與組織氛圍
識(shí)別關(guān)鍵人才

第二天：從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
第一部分 構(gòu)建人才地圖
一設(shè)計(jì)員工個(gè)人發(fā)展模式
共性培養(yǎng)
個(gè)性培養(yǎng)（技能專(zhuān)家管理）

二建立人才發(fā)展通道
縱向發(fā)展：晉升通道
橫向發(fā)展：崗位輪換
專(zhuān)業(yè)序列發(fā)展通道與級(jí)別劃分
行政發(fā)展路線設(shè)計(jì)

三制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃
根據(jù)崗位素質(zhì)模型，開(kāi)發(fā)相應(yīng)課程
員工指導(dǎo)
績(jī)效反饋與溝通
員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第二部分 遴選關(guān)鍵職位的梯隊(duì)候選人
一分工與職責(zé)
員工自我負(fù)責(zé)主觀規(guī)劃
業(yè)務(wù)主管提供發(fā)展空間事業(yè)舞臺(tái)
人力資源主管搭建HR體系，確定機(jī)制保障

二相關(guān)制度的制定
人才標(biāo)準(zhǔn)管理制度
人才評(píng)價(jià)管理制度
員工生涯管理制度
培訓(xùn)體系管理制度
接班人管理制度
相關(guān)流程與表格的設(shè)計(jì)培訓(xùn)與實(shí)施

第三天：人才盤(pán)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)體系
人才盤(pán)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)體系
一準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)
基本信息表
管理者完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)
提前思考崗位繼任計(jì)劃
組織審查
制定改善的行動(dòng)計(jì)劃
管理者完成所有匯報(bào)材料的撰寫(xiě)

二開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議
會(huì)議日程
會(huì)議原則
會(huì)議推動(dòng)
三其他關(guān)鍵問(wèn)題
如何贏得支持
告訴還是不告訴
效果跟蹤與評(píng)估

第四天：人才梯隊(duì)建設(shè)繼任者計(jì)劃
第一部分 企業(yè)成功與人才梯隊(duì)建設(shè)
一人才發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)
二“突破做大與創(chuàng)新做強(qiáng)”與人才梯隊(duì)建設(shè)
三如何規(guī)避中國(guó)企業(yè)目前出現(xiàn)的斷代危機(jī)和人才流失現(xiàn)象

第二部分 如何制定人才需求計(jì)劃
一企業(yè)資源與環(huán)境調(diào)查
戰(zhàn)略進(jìn)一步梳理明晰，明確目標(biāo)
尋找核心價(jià)值觀與文化素質(zhì)要項(xiàng)
行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)一步梳理明晰

二人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)
現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)；計(jì)劃人員需求預(yù)測(cè)
預(yù)期人員的損失（調(diào)職遷升辭職退休辭退等）
目前人力資源凈需求的確認(rèn)
人力資源補(bǔ)充渠道及比例設(shè)置

第三部分 對(duì)目標(biāo)崗位建立勝任模型
一確定目標(biāo)崗位，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

二識(shí)別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型
管理人員的素質(zhì)模型
技術(shù)人員的素質(zhì)模型
操作人員的素質(zhì)模型

三根據(jù)素質(zhì)要求（知識(shí)技能行為），開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具
專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能
管理與人際技能
心理勝任素質(zhì)
職業(yè)操守素質(zhì)

第四部分 確認(rèn)接班人
一人才庫(kù)的建立（員工信息表）
員工自薦
部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)推薦
績(jī)效考核中的顯明

二實(shí)施員工評(píng)估
員工職業(yè)興趣調(diào)查
員工心理素質(zhì)評(píng)估
專(zhuān)業(yè)技能評(píng)估
管理技能或人際技能評(píng)估
員工績(jī)效考核

第三階段（共4天）：
第一天：人才盤(pán)點(diǎn)工具表格體系設(shè)計(jì)演練

第二天：人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議演練
會(huì)議內(nèi)容
會(huì)議準(zhǔn)備
會(huì)議流程
成功保證
會(huì)議結(jié)果

第三天：領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)發(fā)展中心
確定評(píng)價(jià)指標(biāo)
開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具
測(cè)評(píng)工具的試測(cè)
培訓(xùn)內(nèi)部測(cè)評(píng)師
測(cè)評(píng)程序
分?jǐn)?shù)匯總與整體評(píng)價(jià)
提供測(cè)評(píng)報(bào)告
總結(jié)

第四天：*企業(yè)實(shí)踐
知名企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)梯隊(duì)建設(shè)繼任者計(jì)劃*實(shí)踐概述
課程總結(jié)與回顧

人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)操課程