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預(yù)算如何創(chuàng)造價(jià)值培訓(xùn)

課程大綱：
第一講：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的戰(zhàn)略及價(jià)值認(rèn)知差異
一、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
1、企業(yè)最重要的是什么?
2、企業(yè)*的價(jià)值是什么?
二、樹立以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)管理思維
三、小組討論：
1、預(yù)算應(yīng)從哪里出發(fā)?
2、好的預(yù)算與差的預(yù)算*的差異在哪?

第二講：商業(yè)模型及企業(yè)戰(zhàn)略到底是什么?
導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造*的價(jià)值。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?
二、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長期戰(zhàn)略對(duì)比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第三講：全面預(yù)算編制的技術(shù)流程
導(dǎo)入：成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要管理層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)、溝通、
包括平衡記分卡、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制、全面預(yù)算、績
效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與中長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制

二、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運(yùn)營單元
3、科學(xué)的績效考核體系
4、高層有力的推動(dòng)與支持

三、預(yù)算編制的技術(shù)流程
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
1）銷售預(yù)算
2）生產(chǎn)預(yù)算
3）費(fèi)用預(yù)算
4）資產(chǎn)預(yù)算
5）現(xiàn)金流預(yù)算
6）預(yù)算報(bào)表
7）下達(dá)預(yù)算
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
1）如何進(jìn)行共同資源費(fèi)用分?jǐn)?
2） 戰(zhàn)略重點(diǎn)投入的取舍
3） 滾動(dòng)預(yù)算編制
4） 如何降低預(yù)算博弈?
5）責(zé)任中心成本預(yù)算編制

第四講：企業(yè)中長期預(yù)算如何創(chuàng)造價(jià)值?
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、通過中長期企業(yè)預(yù)算承接戰(zhàn)略、規(guī)劃企業(yè)資源投入
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制

二、通過戰(zhàn)略績效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
1、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
2、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
7、財(cái)務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

三、通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)
導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財(cái)報(bào)現(xiàn)金儲(chǔ)備
竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲(chǔ)備的安全
與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財(cái)務(wù)杠桿的
風(fēng)險(xiǎn)控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。
1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價(jià)值管理異同
5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊
6、警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

四、建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制
1、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評(píng)價(jià)？
2、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降成本？
3、建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1)調(diào)動(dòng)每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
2) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
3) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營的本質(zhì)
4) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營整體構(gòu)造
5) 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）實(shí)施步驟
案例：京瓷- 世界500強(qiáng)的阿米巴傳奇
案例：天寶集團(tuán)：從金融危機(jī)深陷困境到香港聯(lián)交所上市公司 (HK.1979)
討論落地：  第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心
第④步：經(jīng)營會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
第⑥步：授權(quán)與評(píng)價(jià)：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向

五、通過財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表
分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，
支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
1、市場及對(duì)標(biāo)分析
2、戰(zhàn)略及預(yù)算最重要指標(biāo)及引領(lǐng)性指標(biāo)分析
3、收入分析
4、成本、費(fèi)用分析
5、利潤分析
6、現(xiàn)金流分析
7、績效考核分析
8、企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃
總結(jié)、答疑、互動(dòng)

預(yù)算如何創(chuàng)造價(jià)值培訓(xùn)