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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
成功的研發(fā)項目管理
 
講師:劉銘 瀏覽次數(shù):2553

課程描述INTRODUCTION

項目經(jīng)理培訓(xùn)

· 項目經(jīng)理

培訓(xùn)講師:劉銘    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

項目經(jīng)理培訓(xùn)

課程收益:
建立規(guī)范項目管理的模式:產(chǎn)品開發(fā)團隊組織模式、項目管理啟動-計劃-實施-控制-收尾的規(guī)范過程。
掌握基于企業(yè)自身發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品特點和企業(yè)文化等建立目標導(dǎo)向的研發(fā)項目組織模式。
通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理,培養(yǎng)具備項目管理基本技能的項目管理人員。
通過學(xué)習(xí)項目管理過程、產(chǎn)品開發(fā)流程厘清研發(fā)過程的必要活動,運用恰當(dāng)?shù)挠媱澒烙嫹椒?,來提高項目計劃的合理性,制定真正具有挑?zhàn)性的計劃。既不會讓開發(fā)團隊成員疲于奔命,也不會讓項目總也無法收尾。
通過學(xué)習(xí)實施規(guī)范的項目管理過程,進行有效的風(fēng)險管理,減少產(chǎn)品開發(fā)過程中的變更(需求變更、設(shè)計變更、工程變更)的概率,降低返工次數(shù)。
通過學(xué)習(xí)項目及項目管理的本質(zhì),提高項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和掌握相應(yīng)的技術(shù)工具與管理技巧,以幫助項目經(jīng)理成為研發(fā)工作的責(zé)任承擔(dān)者同時也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。

課程大綱:
1、開場(1H)
建立培訓(xùn)學(xué)習(xí)小組,開啟融冰之旅
識別學(xué)員演練項目,以便后續(xù)學(xué)以致用
了解學(xué)員對研發(fā)項目管理的基本認識,提高針對性
對從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)入管理崗位的人員進行思想重整
講師自我介紹、學(xué)員分組、識別個體培訓(xùn)需求——為課程開啟奠定基礎(chǔ)
理解研發(fā)、項目、管理三個詞匯,了解學(xué)員對管理、項目、研發(fā)的基本認識,自然導(dǎo)出本課程主要講解內(nèi)容
識別研發(fā)項目管理過程中的管理難題
為什么研發(fā)項目總是延遲
為什么需求總是在變化
為什么計劃不如變化快
為什么研發(fā)過程中總是解決不完的突發(fā)事件
學(xué)員演練:——組建項目團隊,識別后續(xù)演練用項目
目的:建立課程中的學(xué)習(xí)項目組,讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發(fā)項目,以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解,現(xiàn)場學(xué)以致用
為上述項目界定項目范圍/需求,講師評述項目目標和需求的界定
了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點

2、理解研發(fā)項目管理的平衡思想(1H)
通過提問講述項目管理基本概念,達成共識,消除誤區(qū)
體會項目管理的平衡管理理念
什么是項目,研發(fā)項目基本特征
場景1:當(dāng)張總將小王叫到辦公室,交給其A項目,兩人如何開始關(guān)于A項目的第一場對話?
什么叫項目管理
項目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三個三角形,9個緯度
項目干系人:客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。
質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。
人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。
場景2:經(jīng)專家初步估計A項目需6個月完成,張總迫于客戶壓力,要求小王在3個月內(nèi)完成此項目,小王該怎么辦?
講師引導(dǎo)學(xué)員羅列各種有助于時間目標達成(縮短開發(fā)時間)的手段,至少10種以上。
針對每種手段,講師講解其優(yōu)點、缺點、適用場合等,提高學(xué)員應(yīng)對該類問題的能力。
案例分析:Z公司如何用2個月時間完成中國聯(lián)通的項目,保證5.17產(chǎn)品能夠交付?
場景3:張總和小王就A項目目標進行討論,達成時間、成本、質(zhì)量、范圍等要素之間的共識。

3、結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程是項目管理成功的基礎(chǔ)(1.5Hs)
理解產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理之關(guān)系
通過案例深刻體會結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的價值
了解產(chǎn)品開發(fā)流程主要階段,為項目計劃與控制奠定基礎(chǔ)
為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化
產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次(階段、步驟、活動、任務(wù))
產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例
產(chǎn)品開發(fā)流程的文件體系
產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端
場景4:小王告訴張總,我們(研發(fā)部)的任務(wù)就是完成樣機,后面的試產(chǎn)、測試、驗證等活動是測試部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部的工作,我們提供支持就行了。張總?cè)绾螒?yīng)對小王的說法?
產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關(guān)系
項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應(yīng)關(guān)系
如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
場景5:小王告訴張總,我們(研發(fā)部)的任務(wù)就是完成樣機,后面的試產(chǎn)、測試、驗證等活動是測試部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部的工作,我們提供支持就行了。張總?cè)绾螒?yīng)對小王的說法?
案例研討:通過閱讀材料,讓學(xué)員身臨其境,感受缺乏規(guī)范運作的研發(fā)企業(yè)的運作現(xiàn)狀,反思自己(企業(yè))的行為,并提出解決思路。 

4、系統(tǒng)化的項目管理全過程(6Hs)
掌握研發(fā)項目從啟動直至項目結(jié)束的全過程
掌握具體、可操作的項目計劃與控制的工具與方法
關(guān)鍵工具與模板:項目任務(wù)書、WBS、集成項目計劃、里程碑、QCTS指標
項目管理過程組(啟動、計劃、實施、控制、收尾)
啟動子過程:明確項目目標,正式地開始項目
計劃子過程:界定和分解項目目標,及產(chǎn)生行動方案(注意:不是技術(shù)解決方案)
控制子過程:清楚地界定項目所處狀態(tài),和計劃進行比較;如有偏差,采取糾正措施
收尾子過程:有序而正式的收尾,實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
啟動過程
什么是有效的項目目標,遵循SMART原則
什么才是合理的目標——有挑戰(zhàn)性的目標
案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。
舉例:項目任務(wù)書(系統(tǒng)產(chǎn)品:項目型、產(chǎn)品型)
選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)流程——生命周期模型
建立項目團隊,明確項目成員職責(zé)
項目工作環(huán)境,構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
項目開工會
場景6:張總被邀請參加開工會。張總除了作動員講話之外,還需要做什么?
計劃過程
為什么要制定計劃
計劃制定的原則
項目計劃 vs. 項目進度計劃
進度計劃制定的過程
第一步:活動定義(WBS)
第二步:活動排序(PERT)
第三步:活動工期估計(寬帶、三點、類比、參數(shù)、功能點、成本構(gòu)建模型等)
第四步:制定進度計劃
第五步:進度計劃控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則
場景7:小王邀請項目組里的幾位有經(jīng)驗的工程師一起討論計劃,大家七嘴八舌說了很多,也嘗試著用WBS來分解項目活動。
學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目,列出WBS表
目的:掌握項目分解的方法,體會產(chǎn)品開發(fā)流程在識別項目行動方案中的作用
任務(wù)時間的估計和計算
對高度不確定性任務(wù)時間的估算
PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT 
關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
場景8:初步項目計劃制定完成后,小王發(fā)現(xiàn)項目進度遠落后于進度目標,他該怎么?
項目計劃如何分層:客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員   
舉例:MS Project進度計劃
舉例:某金融安全產(chǎn)品的完整項目計劃
控制過程
場景9:張總要求小王每雙周當(dāng)面向他匯報一下A項目進展,小王會如何匯報?
為什么要進行控制?——你知道你負責(zé)的項目的狀態(tài)嗎?
計劃的分層實施與分層控制
控制過程——會議加報告,用數(shù)據(jù)說話,準確了解項目的狀態(tài)
如何表示項目狀態(tài)——項目參數(shù)
控制理論:控制圖
控制手段介紹
里程碑管理
案例分析:查德威克為何失?。咳绻惨芜@個海峽,您會怎么做?
里程碑的特點
如何設(shè)置里程碑
如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理
項目報告
周/雙周報
月度報告
階段報告
里程碑報告
QA質(zhì)量周報:客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
度量數(shù)據(jù):定量項目控制
變更控制:偏差申請、變更跟蹤
項目會議:開會就一定是為了解決問題嗎?
項目參數(shù)測評:舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法,其它參數(shù)類推
決策評審與例外管理
掙值管理
問題分析工具
收尾過程
項目正常關(guān)閉
項目非正常關(guān)閉
舉例:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
案例分析——項目總結(jié)報告

5、研發(fā)項目的成功是團隊運作的必然結(jié)果(1H)
了解研發(fā)項目團隊模式及其優(yōu)缺點、適用場合
掌握符合研發(fā)基本規(guī)律和組織發(fā)展的業(yè)界*實踐
體會項目經(jīng)理、高層、職能經(jīng)理在項目管理中的角色與職責(zé)
項目的組織形式
職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
企業(yè)研發(fā)組織的分層分級(決策層、管理層、執(zhí)行層、資源支持層)
如何組建產(chǎn)品開發(fā)團隊
IPD之PDT團隊介紹
項目經(jīng)理的角色和職責(zé)
項目核心組成員的角色和職責(zé)
項目外圍組成員的角色和職責(zé)
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)
引導(dǎo)者的角色和職責(zé)
研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
學(xué)員討論:如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題

6、研發(fā)估計方法提升項目計劃合理性(2Hs)
了解研發(fā)項目團隊模式及其優(yōu)缺點、適用場合
掌握符合研發(fā)基本規(guī)律和組織發(fā)展的業(yè)界*實踐
估計的意義:為什么要進行估計?
有效估計的基礎(chǔ):如何才能進行有效的估計?
估計對象:對什么進行估計?
估計對象之間的關(guān)系
估計的方法
估計時點:何時進行估計?
寬帶德爾菲方法的估計過程
三點估計法的估計過程
選擇不同估計方法的依據(jù)
學(xué)員演練——根據(jù)各個項目組識別的項目,應(yīng)用估計方法進行估計
案例分析——兩個命運截然不同的項目經(jīng)理

7、研發(fā)項目風(fēng)險管理(1H)
建立對研發(fā)風(fēng)險的正確認識
了解風(fēng)險管理的實踐過程
通過大量案例,掌握風(fēng)險應(yīng)對方法
風(fēng)險管理的意義與過程
風(fēng)險類型
風(fēng)險性質(zhì)
風(fēng)險優(yōu)先級
風(fēng)險管理的步驟
風(fēng)險識別
風(fēng)險分析
風(fēng)險相應(yīng)措施
風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險跟蹤矩陣
風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
案例分析:中石化某加油計費項目風(fēng)險分析
案例分析:某公司新品開發(fā)需要第一次運用無線遙控技術(shù),該如何規(guī)避這種風(fēng)險
案例分析:客戶對產(chǎn)品認識不清,無法清晰界定產(chǎn)品需求,該怎么辦?

8、項目經(jīng)理意識(0.5H)
深刻理解項目經(jīng)理的價值
體會優(yōu)秀項目經(jīng)理的基本素質(zhì),為個人/組織成長作出貢獻
項目經(jīng)理是什么
項目經(jīng)理的計劃意識
項目經(jīng)理的團隊意識
項目經(jīng)理的流程意識
項目經(jīng)理的資源意識
項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)
項目經(jīng)理的市場意識
項目經(jīng)理的知識產(chǎn)權(quán)意識

項目經(jīng)理培訓(xùn)


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/6127.html

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    參加課程:成功的研發(fā)項目管理

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