課程描述INTRODUCTION
集團戰(zhàn)略與集團管控課程培訓
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集團戰(zhàn)略與集團管控課程培訓
第一天:宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃
第一章.宏觀分析與展望
第一節(jié) 習李新政
a) 國家治理:頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)+政府預調(diào)微調(diào)定調(diào)
b) 區(qū)域規(guī)劃:一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟格局:產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級+定價理順+國際分工升級+亞投行+一帶一路
d) 金融深改:金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
e) 科技深改:科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務
f) 創(chuàng)新管理:創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場與可持續(xù)+服務
g) 文化復興:文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展:生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
i) 內(nèi)需促進:養(yǎng)老與醫(yī)療、保險、信用消費、資產(chǎn)性收益、服務業(yè)
第二節(jié) 全面深化改革及2016-2017年展望
a) 深化改革的五大動力
b) 互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、跨行業(yè)整合化的背后
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇、競爭格局分析
d) 省市級市場再研判
e) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
第三節(jié) .集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預調(diào)微調(diào)定調(diào)
第一:戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b)規(guī)律研究c)趨勢研究d)動力研究
第二:集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 發(fā)展模式(秉持什么原則,目標是什么,怎么發(fā)展,怎么達到目標)
b) 支持發(fā)展模式的五個平臺型戰(zhàn)略設(shè)計(發(fā)展路徑、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè))
c) 支持發(fā)展模式的三個戰(zhàn)略特性:外部性、構(gòu)建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個戰(zhàn)略專題:互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略
e) 適應多變時代的柔性戰(zhàn)略:情景規(guī)劃,動態(tài)戰(zhàn)略,框架+課題式戰(zhàn)略
第三:總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃(總部再定位、組織與能力再造)
第四:基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)子公司五個戰(zhàn)略角色:組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)子公司戰(zhàn)略互動五模式;服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)子公司戰(zhàn)略構(gòu)成:柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
第五:戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作
b) 戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整
2)戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
a)五年(十年)規(guī)劃 b)十大工程設(shè)置與分解
c)經(jīng)營計劃滾動 d)月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系 e)戰(zhàn)略執(zhí)行機制
3)戰(zhàn)略支撐體系
a)組織體系調(diào)整與變革 b)人力資源體系調(diào)整與變革
c) 人力資源體系調(diào)整與變革 d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4)戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a)組織管理體系 b)企業(yè)文化體系 c)業(yè)務管理體系 d)績效管理體系
5)戰(zhàn)略績效、反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
a)戰(zhàn)略審計
b)戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
第六:保障戰(zhàn)略的十大工程
a)戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進計劃
第二天:傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型 周傅峰 授課
1.國內(nèi)外傳統(tǒng)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展大趨勢
1)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾個代際與深入剖析
2)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化大趨勢
3)集團型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展主要方向
4)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的全貌
2.互聯(lián)網(wǎng)化集團性企業(yè)建設(shè)的6個層次
1)一種模式:尋找自身合適的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式 (平臺型,垂直型,互補型,借用型等)
2)兩個維度
a)管理互聯(lián)網(wǎng)化:如何通過互聯(lián)網(wǎng)及其技術(shù)手段完成精細管理
b)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化:如何通過互聯(lián)網(wǎng)來展開業(yè)務
3)三個生態(tài)圈
a)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈(解決跨地域企業(yè)文化傳播與企業(yè)價值觀塑造)
b)企業(yè)客戶互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈(完成與客戶或消費者的互動,實時溝通)
c)企業(yè)資源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈(完成與上游中有的互動)
4)四大互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略
a)供應鏈互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略 (電子訂單,第四方物流,電子競標,快捷供應鏈,)
b)營銷互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略(O2B設(shè)計,O2B營銷等)
c)人力資源互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略(社區(qū)招聘,互聯(lián)網(wǎng)兼職合作,員工自媒體,價值創(chuàng)新等)
d)市場互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略(品牌傳播,企業(yè)價值觀傳播,產(chǎn)品傳播等)
5)五項業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化評價
a)產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境評價
b)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務管理能力評價
c)短期,長期ROI評價
d)互聯(lián)網(wǎng)人才結(jié)構(gòu)評價
e)項目融資能力評價
6)六個步驟構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化集團
a)形成互聯(lián)網(wǎng)普世價值觀
b)探索適用于集團未來發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)模式
c)依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)模式形成四大基本管理戰(zhàn)略
d)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化評價
e)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化層進型,短,中,長期戰(zhàn)略規(guī)劃
f)戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建(互聯(lián)網(wǎng)日新月異,需根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)趨勢與環(huán)境隨時做出戰(zhàn)略調(diào)整,對戰(zhàn)略體系的管理提出更高要求)
3.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型路徑圖
1)整合梳理業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)資源
2)選擇合適的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務渠道與模式(七大主流業(yè)務渠道)
3)設(shè)計/選擇合適的業(yè)務產(chǎn)品
4)制定業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略
a)業(yè)務戰(zhàn)略四個思考 (簡單OR復雜,如何與眾不同,自下而上OR自上而下,與實體業(yè)務模式的關(guān)系)
b)業(yè)務戰(zhàn)略四個維度(目標,資源,市場,潛在客戶)
c)業(yè)務戰(zhàn)略五個定位 (品牌定位,客戶定位,發(fā)展目標定位,發(fā)展模式定位,在集團中的定位)
d)業(yè)務戰(zhàn)略的模型(以攻代守,避強攻弱,推陳出新,穩(wěn)中求勝)
5)標準互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務團隊建設(shè)
6)全網(wǎng)整合營銷方案
7)預算與ROI體系建設(shè)
4.如何進行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營
1)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品運營7個核心工作
a)了解產(chǎn)品
b)了解用戶
c)數(shù)據(jù)分析
d)活動推廣
e)價值推廣
f)聯(lián)盟合作
g)高效執(zhí)行
2)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務內(nèi)部管理的六個快,三個清晰
a)管理三快 (快速決策,快速執(zhí)行,快速反饋)對接(充分授權(quán),換位思考,創(chuàng)新容錯,常識判斷)
b)經(jīng)營三快 (快速供應鏈,快速研發(fā),快速營銷轉(zhuǎn)化)
c)三個清晰化 (過程清晰化,結(jié)果清晰化,激勵OR獎懲清晰化)
5.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的管控結(jié)構(gòu)與制度流程
1)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的組織架構(gòu)
2)三流設(shè)計 (工作流,物流,信息流)
3)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的整體運作流程
4)目標管理-互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效考核方案
6.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合營銷與推廣
7.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何打造快速供應鏈
第一天:互聯(lián)網(wǎng)背景下、戰(zhàn)略導向、面向混合所有制的管控體系建設(shè)
1、關(guān)于集團管控的探討
1)集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2)為什么需要管控---*化集團經(jīng)濟并抑制其相應的損耗和成本
3)管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4)新形勢下的集團化運作
a)集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b)十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復雜型管控
c)不同規(guī)模集團的管控差異
d)國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e)民企為何格外需要管控
f)互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應對新策略
2.集團管控體系設(shè)計八步法:
1)第一步:管控戰(zhàn)略(頂層設(shè)計)
2)第二步:構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作(前提)
3)第三步:拿什么管(組織架構(gòu)與定位)
4)第四步:如何管(管控模式設(shè)計)
5)第五步:管控模式的應用
6)第六步:組織如何支撐(總部改造與子公司改造)
7)第七步:管什么,到什么程度(管控子體系)
8)第八步:體系如何運作(子體系復合+管控機制)
3.集團管控的展開和應用
1)管控所需的三個基本功
a)積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取,議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
b)進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司,再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造,形成基于治理的運營干預能力及體系
c)價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務能力,價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力,進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn),業(yè)務,債務,機構(gòu)的重組
2)十三五大背景下的集團管控的新課題
第二天上午:高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財務管控
1、財務管控的高金融化:
1)財務管控的趨勢在于金融化
2)金融化的核心在于運營融合金融思維,產(chǎn)品,服務
3)從財務管理到全周期價值經(jīng)營(資金,資源,資產(chǎn),資本)
4)從利潤管理到市值管理
5)從運營融資到戰(zhàn)略融資
6)從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢投資
7)從補缺現(xiàn)金流到設(shè)計現(xiàn)金流
2、財務管控的高周轉(zhuǎn)化
(1)運營利潤的奧秘不在周期利潤而是周轉(zhuǎn)率
(2)周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
(3)運營型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
(4)基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
(5)基于競爭力分布的周轉(zhuǎn)率管理
(6)基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
(7)基于供應鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
(8)基于營銷管理,信用管理的周轉(zhuǎn)率管理
3、財務管控的若干新應用:
1)從老三表到立體財務報告體系
2)從財務報告到運營分析報告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3)財務資源共享服務
4)模擬法人,虛擬SBU運作
5)關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動經(jīng)濟增加值管理
6)混合所有制背景下的盈余管理
第二天下午:迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控
1.迅速融合的人力資源管控
1)外部人才融合管理
a)核心人才缺口管理 b)高級人才招聘專項管理
b) 外部人才入模管理
2)內(nèi)部人才融合
a)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(學習規(guī)劃,能力規(guī)劃,職位規(guī)劃)
b)新老人員的融合管理
3)跨行業(yè)人力資源融合管理
a)外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b)跨行業(yè)子公司高管層評價
c)求同存異的子公司高層管理風格包容
4)跨區(qū)域人力資源融合管理
a)子公司高層選拔與外派專項管理
b)子公司高層作為與集團戰(zhàn)略落地,管控推行的關(guān)系—將在外的君命達成
c)十大軍區(qū)換防的背后
d)普世價值挑戰(zhàn)國際化
2.高效協(xié)作的人力資源管控:
1)內(nèi)部服務鏈的構(gòu)筑
2)高大寬深人力事項的協(xié)同作戰(zhàn)
3) 團隊復制
4) 人才高效養(yǎng)成體系
5) 倚重團隊而不是個人的管理
6) 橫向組織,非正式組織的鯰魚效應
3.人力資源管控的若干新應用研討:
1)董事長總裁親自帶高級人才的“博導式運作”
2)特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3)把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4)總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5)人力資源部門的自我建設(shè)
6)機制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展
集團戰(zhàn)略與集團管控課程培訓
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/8359.html