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鄭軍，一個(gè)名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會(huì)，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟(jì)師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗(yàn)照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
<p>中國(guó)的企業(yè)的特點(diǎn)是什么呢？組織結(jié)構(gòu)是正金字塔的。總經(jīng)理、副總部門經(jīng)理、主管、員工。領(lǐng)導(dǎo)者的忙碌程度其實(shí)是倒過來(lái)的。越到高層事情越多，既有業(yè)務(wù)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所以在中國(guó)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工們?cè)谝痪€，只是在做
和大家分享一下有效決策的兩個(gè)要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個(gè)官，下屬向他匯報(bào)工作或征求決策意見時(shí)，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
我們說(shuō)，找到真相即為正確，真相必須是基于事實(shí)的。我們很多時(shí)候做決策不是基于事實(shí)做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會(huì)怎么想，就像上個(gè)月有一個(gè)客戶來(lái)到我們公司，他說(shuō)要去參觀一個(gè)比較知名的企業(yè)，看看他們?cè)趺礃幼鲞B鎖的。那個(gè)連鎖做了兩千
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團(tuán)隊(duì)成員意見，會(huì)忽略成員專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時(shí)廣泛征求團(tuán)隊(duì)成員意見和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
企業(yè)脫離經(jīng)營(yíng)談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營(yíng)，都是耍流氓的行為，經(jīng)營(yíng)和管理是企業(yè)不可或缺的兩個(gè)方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售營(yíng)銷等，各項(xiàng)具體活動(dòng)的實(shí)施，它是企業(yè)運(yùn)作的核心。而管理它
作為一名管理者，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不能只看結(jié)果來(lái)判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動(dòng)之前評(píng)價(jià)決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因?yàn)樽鰶Q策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個(gè)工程上的例子來(lái)說(shuō)明一下?？吹揭幻鎵w
你覺得老板在做重大決策的時(shí)候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因?yàn)槟闾岬膯栴}是重大決策，決策里邊分類里邊，我把它比作是最高等級(jí)的一個(gè)決策。我把它取了一個(gè)新的名字，這是其他的任何的教科書上所沒有的一個(gè)名稱，叫寶寶決策法。 也就是說(shuō)當(dāng)你遇到重大
<p>如何提高企業(yè)的毛利，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？輔導(dǎo)過一家企業(yè)，它是做電力配件的，企業(yè)的毛利率只有25%。而企業(yè)的材料成本的占比是12個(gè)點(diǎn)。人員的工資占比也有11%，這么加起來(lái)就23%以說(shuō)這家企業(yè)肯定是虧損的，因?yàn)樗€有其他的一
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊(duì)效率、減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價(jià)值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期決策由創(chuàng)始
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化這個(gè)概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術(shù)，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)了大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。事實(shí)是什么樣的呢？在真實(shí)狀況下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關(guān)
中*國(guó)的兩個(gè)紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時(shí)代結(jié)束了，未來(lái)要靠自己“主動(dòng)增長(zhǎng)&rdqu
一個(gè)人的決策體現(xiàn)了他的什么特質(zhì)，他的決策常常體現(xiàn)了這三個(gè)重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質(zhì)的能力。通過決策就可以看到。這個(gè)決策是不是符合這件事的本質(zhì)，這體現(xiàn)了他總領(lǐng)和做細(xì)節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級(jí)的判斷，他這個(gè)決
作為管理者，我經(jīng)常在決策的時(shí)候很猶豫，有什么建議呢？這確實(shí)是我們經(jīng)常遇到的問題，因?yàn)樽鳛楣芾韺訊徫蛔龅脑礁撸敲醋龀龅臎Q策對(duì)整個(gè)公司和組織的影響就會(huì)越大，所以我們就會(huì)產(chǎn)生這樣糾結(jié)的情緒，就是這個(gè)決策到底是對(duì)還是錯(cuò)。所以關(guān)于這個(gè)問題，有一句話
我們經(jīng)常要做決策的時(shí)候，你一定要做一個(gè)自我覺察，就是你是不是做好了心態(tài)上的準(zhǔn)備。我們叫意識(shí)清晰度，在高意識(shí)清晰度下面做決策，你對(duì)這個(gè)決策的把握會(huì)更好一些。高意識(shí)清晰度在內(nèi)在要讓你自己處在一個(gè)身體舒服的狀態(tài)。身體舒服你的整個(gè)意識(shí)態(tài)會(huì)處在一個(gè)積
老板做決策要少而精，因?yàn)闆Q策是做正確的事兒，所以其實(shí)做決策要考慮三個(gè)維度。 1、其實(shí)就是把握趨勢(shì)。你今天所做的決策能否和未來(lái)的趨勢(shì)連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時(shí)候不是決定未來(lái)做什么，而是做什么才有未來(lái)。 2、就是適應(yīng)環(huán)
業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)帶動(dòng)新的崗位跟人員進(jìn)來(lái)，對(duì)追求企業(yè)效益最大化來(lái)說(shuō)，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡(jiǎn)單的方法就是通過制度來(lái)解決問題。那么制度怎么設(shè)置會(huì)更合理？ 第一，快速達(dá)成共識(shí)的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個(gè)情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個(gè)全新的探索和做一個(gè)決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
一個(gè)月給老板匯報(bào)了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒有通過下決策，很多時(shí)候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來(lái)源于管理者的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因?yàn)椴辉敢獬袚?dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。每次匯報(bào)，愿意拉著很多
一個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)分為公司治理的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。比如老板由于獨(dú)斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒有智囊團(tuán)、董事會(huì)、股東會(huì)，但表現(xiàn)出來(lái)的卻是經(jīng)營(yíng)不好。比如說(shuō)資金短缺，缺少人才，那么治
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個(gè)錯(cuò)誤決策錯(cuò)失4000萬(wàn)元，具體情況如下：</p> <p>朋友設(shè)立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設(shè)一商務(wù)樓，總投資7000萬(wàn)，銀行借款6000萬(wàn)元。商務(wù)樓建成后，租
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對(duì)于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識(shí)時(shí)，需要注意兩個(gè)方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。<br /> 第二，也不能簡(jiǎn)單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
當(dāng)今國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩，中美博弈和疫情反復(fù)已成常態(tài)，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行、樓市、股市下跌、消費(fèi)投資收縮、信心驅(qū)動(dòng)嚴(yán)重不足的情況下，市場(chǎng)未來(lái)更加是增添了很多的變數(shù)。中小企業(yè)老板更多的焦慮，其實(shí)是來(lái)自于企業(yè)，過去一直都處于靜態(tài)決策和剛性管理的機(jī)制下運(yùn)行。那
職場(chǎng)里邊有一個(gè)鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對(duì)的。這句話其實(shí)就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會(huì)犯錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個(gè)很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時(shí)候，才會(huì)拿出來(lái)，為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來(lái)一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
在短時(shí)間內(nèi)，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會(huì)越草率，那么這個(gè)題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問題怎么辦？出那問題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復(fù)盤今天的工作的時(shí)候有這樣一個(gè)感受，我在最后做的幾個(gè)決策的時(shí)候，基本上都是
管理者在做決策時(shí)，一定要注意這一點(diǎn)，如果做到了，那么你讓員工接下來(lái)要做的工作會(huì)非常的順利。我接下來(lái)分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
選擇合伙人要能力、性格互補(bǔ)、價(jià)值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補(bǔ)的人。比如你懂營(yíng)銷，你就不要再選營(yíng)銷人了?？梢赃x一個(gè)懂技術(shù)的，然后再選一個(gè)懂財(cái)務(wù)的，只有能力互補(bǔ)，才會(huì)一加一大于2。合伙人之間既能互補(bǔ)，就會(huì)減少相互之間的磨合，也會(huì)減
企業(yè)經(jīng)里面最大的內(nèi)耗就是一件事情，沒有閉環(huán)，有前沒有后，有上沒有下，沒有回音就沒有落實(shí)，沒有執(zhí)行就沒有結(jié)果。所以企業(yè)里應(yīng)該有 1、凡事必有這樣的管理方式 2、凡是培訓(xùn)必有考核 3、凡是競(jìng)爭(zhēng)必有淘汰 4、凡是業(yè)績(jī)必有反
我們來(lái)分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說(shuō)代表性偏見。代表性偏見是指你常常會(huì)過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣