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很多管理者存在錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為績(jī)效提升就意味著員工成長(zhǎng)，實(shí)際上二者不一定劃等號(hào)。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績(jī)效雖提升，但個(gè)人成長(zhǎng)停滯。很多管理者在績(jī)效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長(zhǎng)，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實(shí)則適得其反。
績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績(jī)效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€(gè)維度來(lái)開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計(jì)，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
因員工績(jī)效考核不合格對(duì)員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會(huì)有仲裁的風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效表現(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個(gè)都不敢做了那還怎么管。不是說(shuō)不能做而是要做的有方法，因?yàn)榭?jī)效考核要降職降薪要注意以下這么幾點(diǎn)。
對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，多久進(jìn)行一次最合適，從考評(píng)周期的長(zhǎng)度來(lái)看，這個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度可以簡(jiǎn)單的把考評(píng)周期分為短期考評(píng)和長(zhǎng)期考評(píng)。 一、什么是短期考評(píng)？經(jīng)常提到的日考評(píng)，周考評(píng)、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評(píng)，相對(duì)短期考評(píng)，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)
績(jī)效考核的結(jié)果出來(lái)了，公司問應(yīng)該如何分析？績(jī)效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個(gè)維度： 第一維度，部門績(jī)效分析。 第二維度，個(gè)人績(jī)效分析。 其中部門績(jī)效分析的作用，主要用來(lái)判斷部門整體績(jī)效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無(wú)效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長(zhǎng)。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績(jī)效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績(jī)效基本無(wú)關(guān)。例如一
簡(jiǎn)單提取績(jī)效指標(biāo)的三句口訣： 第一句：做什么考什么?？己酥笜?biāo)一定是從員工的崗位職責(zé)，和工作內(nèi)容當(dāng)中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結(jié)果，是員工自己可以控制的，他才可能通過(guò)自己的工作，取得更好的成績(jī)，以此獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，管理者往往比較怵績(jī)效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶ｉL(zhǎng)，但作為管理者無(wú)可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績(jī)效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過(guò)績(jī)效面談工具，
小公司的業(yè)績(jī)考核不能以部門為單位，我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù)，小公司小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)就是靈活和機(jī)動(dòng)性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營(yíng)單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動(dòng)每個(gè)能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
某公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績(jī)效，企業(yè)文化未能為績(jī)效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績(jī)效管理體系，使績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
在制定公司績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制時(shí)，要注意以下五個(gè)核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過(guò)低，否則不經(jīng)過(guò)努力就能達(dá)到，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過(guò)高，若員工再努力都無(wú)法達(dá)到，就不會(huì)努力，績(jī)效管理會(huì)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
有績(jī)效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，答案是萬(wàn)萬(wàn)不能?？?jī)效考核因?yàn)橥鶗?huì)和薪酬掛鉤，確實(shí)在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時(shí)績(jī)效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向，
中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績(jī)效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，
績(jī)效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過(guò)程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過(guò)程的管理方式。管理者在下屬績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對(duì)于下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無(wú)誤的記錄在行為
在做績(jī)效管理時(shí)，可能存在辛辛苦苦提取的績(jī)效指標(biāo)卻不好評(píng)分的問題，這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題，而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報(bào)這個(gè)指標(biāo)，本意是希望崗位能及時(shí)準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因?yàn)楦拍钐\統(tǒng)，
員工績(jī)效不好責(zé)任在誰(shuí)呢？大多數(shù)管理者認(rèn)為是員工的問題。經(jīng)實(shí)際研究調(diào)研，影響員工績(jī)效的原因 75%來(lái)自環(huán)境因素，25%才是個(gè)人因素。不知道這個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)于關(guān)注績(jī)效提升的管理者有沒有一點(diǎn)提示！誰(shuí)偷走了員工的績(jī)效，任務(wù)有沒有完成，責(zé)任是在誰(shuí)呢，是在管
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績(jī)效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績(jī)效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
小公司千萬(wàn)不要隨便搞績(jī)效，小公司過(guò)去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會(huì)對(duì)績(jī)效有很大的期待，沒搞過(guò)績(jī)效的以為大公司能做起來(lái)都是因?yàn)榭?jī)效做得好。于是很多老板就會(huì)覺得你不聽話是吧，搞績(jī)效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績(jī)效；一旦沒業(yè)績(jī)，也
在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無(wú)意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無(wú)是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
生產(chǎn)型企業(yè)績(jī)效管理的注意點(diǎn)有哪些？生產(chǎn)型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質(zhì)量成本、現(xiàn)場(chǎng)安全管理等核心維度，開展日常工作，在績(jī)效管理上，需要注重引導(dǎo)干部員工，聚焦績(jī)效改善，而不是績(jī)效考核得分，分享六點(diǎn)生產(chǎn)型企業(yè)需要注意的點(diǎn)。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
績(jī)效考核做不好，可能是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有問題。一般做績(jī)效的時(shí)候，設(shè)計(jì)多少個(gè)考核指標(biāo)？據(jù)企業(yè)推行績(jī)效的經(jīng)驗(yàn)，二到四個(gè)指標(biāo)是最合適的，多了不行，少了也不行，為什么？指標(biāo)多了，管理者不可能有那么多的精力，照顧到所有管理指標(biāo)都能夠達(dá)成，況且很多個(gè)指標(biāo)
主觀績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個(gè)由若干行為等級(jí)組成的體系。需注意兩點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個(gè)等級(jí)描述的是可實(shí)際觀測(cè)的行為。
某公司績(jī)效評(píng)估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)績(jī)效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績(jī)效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。針對(duì)績(jī)效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃，明確責(zé)任人與完成時(shí)間。 二、強(qiáng)化
小公司的績(jī)效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。當(dāng)然小公司和大公司相比的話，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能并不高，考核周期其實(shí)就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個(gè)當(dāng)天就能把工作完成，就能出考核結(jié)果的，如果把
做好績(jī)效面談，員工的問題會(huì)減少百分之八十。很多的管理者會(huì)特別煩績(jī)效面談這個(gè)事情，覺得公司那么忙還要跟員工進(jìn)行績(jī)效面談，真的是太浪費(fèi)時(shí)間，但作為管理者你必須要認(rèn)清楚一個(gè)現(xiàn)實(shí)。那就是正是因?yàn)槟闾?，你沒有時(shí)間和員工進(jìn)行績(jī)效面談。員工的工作就會(huì)出
某制造企業(yè)實(shí)施績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評(píng)估員工工作表現(xiàn)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識(shí)別優(yōu)秀員工和問題，及時(shí)調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對(duì)監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績(jī)效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個(gè)人，你也得有一個(gè)目標(biāo)掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標(biāo)是必須要有的。對(duì)于小型公司來(lái)講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會(huì)讓你事半功倍，并不會(huì)束手束腳。一家工廠廠長(zhǎng)的能力還行
某科技公司成功將績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)定期評(píng)估員工績(jī)效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升員工動(dòng)力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績(jī)
績(jī)效指標(biāo)不是編出來(lái)的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來(lái)的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時(shí)，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個(gè)問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等，我咋知
對(duì)于小部門，有人認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對(duì)其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負(fù)責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負(fù)責(zé)人能拿優(yōu)