制訂人才規(guī)劃首先要搞清楚兩個前提：實現企業(yè)戰(zhàn)略我們需要什么樣的人才？目前企業(yè)有什么樣的人才？從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長時間內讓企業(yè)人才的數量與質量匹配企業(yè)的發(fā)展就是人才規(guī)劃。
企業(yè)未來三年五年戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)人才需求。大企業(yè)可以考慮十年八年甚至更長期的戰(zhàn)略，中小企業(yè)搞清楚三年最多五年戰(zhàn)略即可。企業(yè)每項戰(zhàn)略目標都是需要人來完成的，需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何，比如行業(yè)高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數量與質量的組合。先從戰(zhàn)略角度理清需要，再從現實角度摸清已有人才的數量與結構。企業(yè)已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業(yè)人才狀況之后，接下來的規(guī)劃就簡單了。
針對勝任人才要規(guī)劃他們的健康、穩(wěn)定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會出現人才短缺。好多企業(yè)做人才規(guī)劃往往忽略已有人才的規(guī)劃，好像人才會健健康康、穩(wěn)穩(wěn)當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養(yǎng)提升計劃，個人能力會下降，企業(yè)也會被競爭對手超越。
對于能力欠缺人才重點規(guī)劃如何培養(yǎng)提高，讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養(yǎng)要從兩方面入手，一方面企業(yè)制訂培養(yǎng)方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合，而且只有員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃吻合時，這樣的人才是企業(yè)培養(yǎng)的對象。企業(yè)培養(yǎng)人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。
對于空缺人才則以引進或招聘培養(yǎng)為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規(guī)劃好引進人才與企業(yè)現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統(tǒng)一，或者沒有明確的制度規(guī)范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業(yè)內稀缺，引進不了，就只能選擇內部培養(yǎng)或招聘有培養(yǎng)基礎的潛在人才。招聘或選拔培養(yǎng)對象之后，建議雙方簽訂培養(yǎng)承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養(yǎng)對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養(yǎng)目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業(yè)做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業(yè)為培養(yǎng)你所投入的費用。
概括起來，企業(yè)的人才規(guī)劃就是要搞清楚：企業(yè)發(fā)展需要什么人才，企業(yè)已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩(wěn)定規(guī)劃、欠缺人才的提高規(guī)劃、空缺人才的引進或培養(yǎng)規(guī)劃。分別規(guī)劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規(guī)劃。
當然，同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，人才規(guī)劃也要每年滾動制訂，人才規(guī)劃本身也是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。
其實上面所講的只是人才規(guī)劃的擬訂過程。人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見，然后才能上報決策層組織討論論證，成規(guī)模的企業(yè)可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業(yè)戰(zhàn)略需要才算完成。
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