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中國企業(yè)培訓講師
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效率突破提升有套路

 
講師:姜上泉 瀏覽次數(shù):2325
   導讀:高手都在學習套路,低手都在尋找捷徑。套路(KATA)絕不是貶義詞,套路(KATA)是標準化、規(guī)范化的步驟和流程。一家企業(yè)的效率突破,*是能找到適合的套路的。   一家企業(yè)要提升效率,需要做好三項改善:技術改善、管理改善、機制改善。效率突破提升,短期做技術改善,中期做管理改善,長期做機

  導讀:高手都在學習套路,低手都在尋找捷徑。套路(KATA)絕不是貶義詞,套路(KATA)是標準化、規(guī)范化的步驟和流程。一家企業(yè)的效率突破,*是能找到適合的套路的。

  一家企業(yè)要提升效率,需要做好三項改善:技術改善、管理改善、機制改善。效率突破提升,短期做技術改善,中期做管理改善,長期做機制改善。

  技術改善需要做好PIE改善,管理改善需要完善三級效率體系,機制改善需要調整考核激勵制度。

  效率突破提升,勞動密集型企業(yè)與設備密集型企業(yè)的套路會有所不同,科技型企業(yè)與傳統(tǒng)型企業(yè)的套路也會有所不同,但不管什么性質的企業(yè),有些套路卻是相同的。

  首先,在進行突破改善前,一定要量化效率提升的具體目標與指標,定義清楚計算的標準,落實目標達成的責任人員與起止時間。記住,量化目標非常重要,千萬不可忽視。沒有目標,就沒有管理;沒有目標,就沒有工作。

  然后,對團隊做好目標共識的訓練與倡導。通過目標共識訓練,做到思想統(tǒng)一,策略統(tǒng)一,行動統(tǒng)一;形成心往一處想,勁往一處使的嶄新局面。

  效率突破提升,技術改善、管理改善、機制改善這三項改善在不同的企業(yè)側重點會有所不同,但這三項改善在不同的企業(yè)都能得到應用與實踐。

  一.效率突破:技術改善

  技術改善有三個要素:一是PE改善(PE技術),二是IE改善(IE技術),三是設備性能改善(設備改造技術)。

  ㈠.PE改善

  PIE改善的關鍵是PE與IE要高度融合,一個不懂PE的IE工程師,對效率提升很難做到革命性的突破,有時,傳統(tǒng)的IE改善無法突破瓶頸,就必須從PE的角度去做改善。

  PE改善需要關注原有的工藝、設備、裝備(模具、治具、工裝),從PE的角度改善要有“新材料、新工藝、新流程、新設備、新裝備”的構想。比如,一條手機裝配流水線,如果從IE的角度去做改善,我們可以做CELL線體布局改善、線體平衡改善、動作變異改善、快速切換改善、物料齊套改善,這些IE改善手法實施起來并不難,但是,手機裝配生產線體,瓶頸是在保壓工序,一般情況,產品保壓需要一個多小時以上,它會嚴重制約整條生產線的效率提升,如何削減保壓時間成為提升整條生產線效率的關鍵,我們如果從IE的角度去改善保壓時間,效果肯定不會太明顯,這時,PE改善就顯得尤為重要。

  ?從PE角度進行效率突破,老產品要做好工藝流程優(yōu)化,新產品要做好工藝策劃規(guī)劃。工藝流程優(yōu)化從大家都熟悉的“工藝流程查一查,平面圖上找一找,流水線上算一算,動作分析測一測,搬運時空壓一壓,人機工程擠一擠,場所環(huán)境變一變”這八個方向進行改善和優(yōu)化。工藝策劃規(guī)劃則需要做好技術層面的規(guī)劃,比如新材料、新流程、新裝備的應用;還要做好標準化層面的規(guī)劃,比如產品、部件、零件的標準化;也要做好測量工具層面的規(guī)劃,比如有效使用像塞規(guī)、電子卡尺這類簡單輕便的檢測工具。

  記住,要想加快PE提升效率的速度,新材料、新工藝、新流程、新設備、新裝備的研究和改進就永遠不要停止。

  ㈡.IE改善

  IE的核心是以有限的資源去做更多的事,IE是讓每一位員工在每個時段的工作產生*價值。

  從IE角度進行效率突破,大處著眼看布局看流程,小處著眼看工序看動作;效率突破改善一般遵循先宏觀后微觀,先整體后局部的法則。

  效率突破提升,IE從宏觀的角度出發(fā),我們需要做好均衡改善(看訂單數(shù)量、訂單品種、訂單時間的均衡),布局改善(看物流順暢與流程斷點及WIP在制品庫存),流程改善(看DTD中的增值時間比率)。

  效率突破提升,IE從微觀的角度出發(fā),我們需要做好工序改善(看瓶頸節(jié)拍,關注產線平衡率),動作改善(看10手改善,關注人體工程),工時改善(看損失工時占比,建立連帶責任索賠機制)。

  IE的第一個精神是工作動作分解,第二個精神是明確標準工時(Standard Time)。我們運用IE技術進行效率突破提升,只要對該流程進行了詳細的工作動作分解,并測量出每個動作的時間,魔鬼存在細節(jié)中,就一定能找到改善效率提升速度的辦法。

 ?、?設備性能改善

  從設備性能角度進行效率突破,LCIA低成本自動化或PCS集成自動化對效率提升會有所幫助。在這里,我們需要特別強調,企業(yè)在推進PCS集成自動化時,除非已經把設備不增值的活動降低到一個與VA相當?shù)钠胶恻c,否則,不要花錢去投資新的設備資產。記得曾經在杭州一家企業(yè)輔導時,經過我們的測算,他們的一些設備OEE水準連60%都達不到,以前他們也從未測算過設備總效率,也不知道設備的效率損失到底有多少,他們從未思考過如何提升現(xiàn)有設備的產能,卻計劃引進新設備來增加產能,這樣的做法,本末倒置,必將導致巨大的成本浪費。

  從設備性能角度進行效率突破,除了對設備進行相應技術改造提升產能外,消除設備六大損失與設備八大不合理是多數(shù)管理人員和技術人員常用的手法。

  二.效率突破:管理改善

  管理改善有三個要素:一是建立三級效率體系,二是訓練超級熟練工,三是減少產品切換次數(shù)。

 ?、?建立三級效率體系

  效率突破提升,建立三級效率體系才能夠做到用數(shù)據說話,用數(shù)據助推效率改善。

  所謂三級效率體系指的是效率日報、周報、月報制度的建立。

  日報反饋生產車間的直接人力效率,直接人力效率是直接線體效率,考核各個班組每天的生產效率達成情況。

  周報反饋生產車間的整體效率,整體效率是價值工時與整體投入工時之比,真正體現(xiàn)出車間人員安排和作業(yè)效率的管理情況。

  月報反饋生產車間的長期效率,長期效率反映工廠及各個部門的效率趨勢,同時也反映效率改善的情況;長期效率管制要做到各個部門之間進行橫向和縱向的比較,以促進效率持續(xù)改善提升。

  三級效率體系的建立,必須形成效率日清、周結、月復盤的效率改善機制;這當中,日效率管控與改進是最重要的,沒有日效率的達成,就談不上周效率與月效率的達成;我們必須明白,效率管控的時間單位越小,效率管理水平越高。

  三級效率體系實施的重點是“數(shù)據管理,追根究底”,針對效率異常數(shù)據,必須找出產生差距的原因,做到責任追溯,過程問責;追根溯源,倒查斷根。

 ?、?訓練好超級熟練工

  效率突破提升,勞動密集型企業(yè)訓練超級熟練工,可以使員工的生產效率在不改變設備和工裝的前提下提升30%以上。

  何謂超級熟練工?即作業(yè)動作沒有浪費,雙手作業(yè)頻率高,作業(yè)沒有異常,作業(yè)效率高的員工。

  超級熟練工不是精益管理中常說的多技能工,多技能工追求的是技能的“寬度”,超級熟練工追求的是技能的“深度”;超級熟練工,就是這個工種中做得最快、最好的員工。

  超級熟練工訓練,是勞動密集型企業(yè)用*成本快速提升效率的不二法門,超級熟練工訓練有一套成熟的工具和方法,今天,我們在本文中僅簡要描述一下超級熟練工訓練的五個步驟:①.由現(xiàn)場一線的資深專家分析生產流程;②.由現(xiàn)場一線的資深專家分解生產流程;③.由專家把正確的動作進行合理的編排;④.最終形成標準化、系統(tǒng)化的操作程序;⑤.用這種標準的程序去訓練所有的員工。

  ㈢.減少產品切換次數(shù)

  效率突破提升,我們還要關注頻繁切換訂單和產品所產生的巨大效率損失,雖然精益管理有成熟的快速切換工具QCO、SMED,但這些工具都是事后的改善措施,而事前的預防措施必須從PMC部門的計劃與排程中找出對策。

  多品種小批量短交期訂單的交貨方式要求工廠必須做到敏捷生產,以提升交貨準時率;不少工業(yè)企業(yè)急單插單十分頻繁,使本來就緊張的生產計劃變得混亂,而混亂的生產秩序既影響生產效率,更延誤訂單交貨期。

  減少產品切換次數(shù)對效率的影響,我們企業(yè)的高層必須運作好銷售計劃,中層必須處理好訂單調度,從而確保銷售計劃與生產計劃的銜接和協(xié)同。

  減少產品切換次數(shù)對效率的影響,我們需要通過繪制VSM價值流程圖或泳道圖,識別出影響準時交貨的周期時間,不斷壓縮各個交貨周期時間,把插單變成正常訂單,把周計劃變成日計劃;我們還需要實施滾動計劃排產,通過滾動計劃贏得較長的產前準備時間,以便切實有效的解決各種產前異常問題;我們也需要改進信息化系統(tǒng),如果我們的計算機能夠自動計算產能和庫存,就可以隨時以7天為周期制定滾動生產計劃,從而減少計劃波動對產品切換的影響。

  當然,如果我們的APS系統(tǒng)能夠做到預測與計劃閉環(huán)、計劃與執(zhí)行閉環(huán)、計劃與交貨閉環(huán)、生產計劃與物料計劃閉環(huán),這對我們減少計劃波動會起到莫大的幫助。

  客戶是可以被要求的,不能無限制滿足客戶的要求。這是我們減少計劃波動對產品切換影響最擲地有聲的忠告。

  三.效率突破:機制改善

  效率突破提升,技術改善與管理改善解決員工會不會做的問題,機制改善解決員工想不想做的問題。想做的問題一旦得到解決,會做的問題便隨之解決。

  機制改善有三個要素:一是建立效率考核與激勵制度,二是建立效率PK競爭制度,三是建立改善人才帶級培養(yǎng)制度。

 ?、?建立效率考核與激勵制度

  偉易達集團(Vtech)是全球電訊產品及電子學習產品的業(yè)界先驅企業(yè),偉易達集團于2000年收購朗訊電話業(yè)務,并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用權。我曾經與偉易達集團的生產負責人有過幾次溝通,并在偉易達集團生產車間看到他們的每日績效獎金看板,看板上公示了班組員工每天效率達成的獎金金額,車間的電子顯示屏與手機APP上也同時能夠看到這些效率達成與效率獎金的數(shù)據。

  偉易達集團生產負責人告訴我,自從實施每日績效獎金制度,生產效率直線提升20%以上,他還告訴我一個驚人的數(shù)據,偉易達集團主要產品20年前單臺人工成本1.8美元,20年來人工成本上漲了幾倍,但單臺人工成本依然控制在1.8美元以內。

  建立效率考核與激勵制度的方法有很多,本文不做贅述,只是強調考核與激勵要做到即時、公開。記住,獎懲不過夜,黑白要分明。

 ?、?建立效率PK競爭制度

  效率單點突破取決于工具,效率持續(xù)突破取于精神。效率考核管理人的行為,效率PK激發(fā)人的心靈。

  效率突破提升,建立效率PK競爭制度無疑是一種行之有效的方法,我們常說:PK大于激勵,檢查重于承諾。

  效率PK可以是員工個人與個人的PK,也可以是班組(部門)與班組(部門)的PK。PK過程中,我們需要將氛圍炒熱,盡量讓全員參與;我們也需要明確PK標準,盡量讓公眾了解;我們還需要下達PK挑戰(zhàn)書,制作量級管理PK榜看板,盡量讓員工協(xié)同作戰(zhàn)。

  沒有戰(zhàn)勝不了的軍隊,只有戰(zhàn)勝不了的精神。PK競爭正是營造了一種比、學、趕、超的精神,才有效促進了產線效率的突破提升。

  ㈢.建立改善人才帶級培養(yǎng)制度

  2008年,我們協(xié)助國家電網旗下的一家大型電力裝備集團提升生產效率,當時,IE和精益的工具講過做過好幾輪,但效率提升卻并不明顯,我們把效率無法突破的一些制約因素告訴了這家企業(yè)的董事長,他立即把生產副總與車間主任找過來訓斥了一番,并指令他們3個月內突破效率,否則,革職調崗。

  結果,僅一個多月,效率就得了突破提升。企業(yè)最高層行政命令的效果有時遠勝于外部精益管理咨詢師的推動。但是,我們必須清楚,這種靠行政命令的突破提升是不能持久的,企業(yè)的持續(xù)性效率突破提升,必須依賴于對改善人才的培養(yǎng)。

  當維持>改善時,屬于初級管理水平;當維持=改善時,屬于中級管理水平;當改善>維持時,屬于高級管理水平;當我們達到高級水平時,才說明我們能夠做到持續(xù)性突破提升。

  企業(yè)要做到改善>維持,就必須建立健全改善人才的訓練體系,明確改善人才梯隊發(fā)展通道,從公司級預備改善專員,發(fā)展到集團級改善專員,再到公司級預備改善教練,發(fā)展到集團級改善教練,我們要明確各階級改善人才的申報(資格、條件)、參與(培訓、實操)、認證(考試、測試)、個人發(fā)展(薪酬、晉升)的標準與流程。

  只有當改善人才通過不斷的研習提升自己的能力,將知識轉化為行為,行為轉化為績效,我們的效率改善才會持續(xù)突破。

  效率改善不是知識,是功夫;知識靠記,功夫靠練。效率突破改善的高度不是由知識決定的,而是由雙手決定的

作者介紹:
姜上泉,近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導,曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所*大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層,高層通過《利潤空間降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃;中層通過《業(yè)績突破精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善;基層通過《夯實基礎卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。
說明:姜上泉導師原創(chuàng)文章,引用與轉載請注明出處和作者。



轉載:http://www.nywlwx.com/zixun_detail/109252.html
姜上泉
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