在前文《錢科宇：原來很多管理者缺乏“組織觀念”》中我們講到了組織的作用，那么組織架構(gòu)設(shè)計就是為了實現(xiàn)組織的作用，組織架構(gòu)是否合理，*的檢驗標準就是有沒有提高組織的效率。
組織的管理方式一：分工，專門人做專門事，重復(fù)動作效率高，類似流水線上的工人，同一類人放在一起叫做部門。
組織的管理方式二：協(xié)作，用流程有效連接各工種，使每項工作在各部門之間流轉(zhuǎn)，進而根據(jù)流程的需要設(shè)置各部門的責(zé)任。常見的是，一個環(huán)節(jié)工作不順暢影響了其他環(huán)節(jié)，整個組織效率就降低了。因此每個部門設(shè)置了主管，主管有時候通過管理下屬保證本部門的效率，有時候和其他部門互相協(xié)調(diào)，獲取支持，可是協(xié)調(diào)常常不順暢，因此又給各個主管安置了共同的上級。隨著組織的擴大，組織架構(gòu)就這樣一層層堆積上去。
指揮下屬需要權(quán)力，管理者對上級和其他部門負責(zé)，管理范圍越大，責(zé)任更大，薪資自然也更高，責(zé)權(quán)利三者自然產(chǎn)生了。
為什么組織效率通常不高？因為管理者的能力通常不夠，未能如愿的指揮和協(xié)調(diào)。更為麻煩的是，管理者通常比下屬薪資更高，有些人為了保住自己的位子，會想方設(shè)法證明不是自己的能力不夠，責(zé)任都在別人。
企業(yè)規(guī)模越大，這類問題越多。
*原理這樣說：在層級組織里，很多人會因為能力出眾被提拔，如果提拔后依然干得出色，還會被繼續(xù)提拔，直到被提拔到不能勝任時，所以組織中有很多不能勝任的管理者，這是一種必然。
在以前的傳統(tǒng)企業(yè)中，上述問題已經(jīng)很突出了。以前的環(huán)境變化并沒這么快，競爭還沒那么激烈，低效率的組織還能維持?？墒乾F(xiàn)在不行，環(huán)境的變化更快了，商業(yè)模式更新了，顧客的服務(wù)要求更高了。
根據(jù)系統(tǒng)思維我們已經(jīng)知道，系統(tǒng)的其他部分改變了，系統(tǒng)就必須跟著全面調(diào)整，在五菱汽車上安裝奔馳發(fā)動機，這輛車一定出問題。用傳統(tǒng)的組織設(shè)計應(yīng)對創(chuàng)新時代的商業(yè)結(jié)構(gòu)，一定出問題。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級水平高，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級比下級在業(yè)務(wù)上更專業(yè)，創(chuàng)新企業(yè)是上級比下級的認知更全面，思維更超前。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級權(quán)力大，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級決定下級該做什么，下級根據(jù)上級的指令做事。創(chuàng)新企業(yè)中上級有戰(zhàn)略權(quán)、人事權(quán)、文化權(quán)，下級則沒有這些權(quán)。但是下級在戰(zhàn)術(shù)范圍中，有較大的自主權(quán)。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級收入高，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級比下級薪資高，創(chuàng)新企業(yè)是上級比下級的股權(quán)收益高。
創(chuàng)新企業(yè)的用人要求是重要工作任務(wù)上必須安排專業(yè)度勝任的員工，千萬不能再依賴上級手把手地教，人盯人的地管。為什么？因為上級必須騰出時間關(guān)注環(huán)境變化，提高認知水平，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略，不斷整合外部資源。一旦下屬的專業(yè)能力不夠，還要占用上級的管理時間，那就枉談創(chuàng)新了。所以傳統(tǒng)管理理論中的“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”的管理者職能在創(chuàng)新時代需要被弱化，需要更多的授權(quán)與授責(zé)。
插一句題外話，重要任務(wù)往往是專業(yè)度極高的任務(wù)，哪里去找這些人？他們要求收入肯定很高，所以股權(quán)激勵也幾乎成了創(chuàng)新型企業(yè)的標配，傳統(tǒng)企業(yè)如果沒有分股權(quán)的認知，創(chuàng)新也是抂談。推演一下邏輯：沒有股權(quán)就沒有人才，沒有人才，上級就不得不回到原有管理模式（計劃、組織、指揮、管控、協(xié)調(diào)），然后決策者沒有精力接納新東西，企業(yè)也就無法創(chuàng)新。
在創(chuàng)新的前提下，組織的邏輯就要被重新認知。顧客的要求是越來越復(fù)雜和多變的，所以組織的工作任務(wù)也常常在變。
但是部門的結(jié)構(gòu)是固定的，職責(zé)是固定的，在多變的環(huán)境下，多變性工作的部門間協(xié)調(diào)及其困難，我們講很多年要打破部門墻，其實部門墻就是組織設(shè)計者做出來的。
如果弱化部門，改部門制為項目制，協(xié)作障礙自然消失。
部門制是把同一類工作內(nèi)容的人聚合在一起，目的是加強專業(yè)分工，不過前提是某一項工作的批量比較大，重復(fù)性高，標準化程度高。適合客戶要求比較穩(wěn)定的行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越往前就越符合這個特性，比如礦山、化工原料、基礎(chǔ)材料、電廠水廠等。
項目制是把不同類型的人聚合一起，更側(cè)重協(xié)作，適合訂單小、服務(wù)要求復(fù)雜多變的行業(yè)。每一個項目組是基于任務(wù)而產(chǎn)生的，項目經(jīng)理就是總協(xié)調(diào)人，項目目標實現(xiàn)后，項目組就解散重組。項目總監(jiān)則是所有項目規(guī)劃的總調(diào)度。項目設(shè)立的依據(jù)與管理要求是來自于公司的戰(zhàn)略，這樣組織也就承接了公司戰(zhàn)略。
在項目制下，項目成立則項目經(jīng)理任命，項目結(jié)束則項目經(jīng)理再等待任務(wù)分配，管理者可上可下，沒有層級組織里的權(quán)力固化。每個項目都有獨立的績效考核，甚至可以把工作任務(wù)計價和競標，能者多勞多酬，形成良性競爭。
當然，管理上不可能有所謂的一招制敵。項目制會帶來新問題，項目制需要配套的其他管理機制，這樣是符合系統(tǒng)思維的。無論是阿米巴還是合伙人制度，均是如此。
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