前言
供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重中之重。
供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五個方面加以一一制定：
供應(yīng)鏈的績效評估
從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。
以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨(dú)立的個體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。
由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝"dot.com"與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。
要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟：
了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況
確認(rèn)影響公司生意的重要因素
弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。
了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況
在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。
了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。
只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。
確認(rèn)影響公司生意的重要因素
組織的價值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。
弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用
好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。
"營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)"通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。
"戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計劃的目標(biāo)，所選取的衡量時區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。
"策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)"是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。
跟上變動的腳步
不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是"滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。
建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈
客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時重視最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達(dá)到運(yùn)作目的。
但是每一個對供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)?，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。
每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應(yīng)商們同時也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號。
以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是"好的服務(wù)就是快的服務(wù)"。這就要求有一個快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個公司范圍的交易規(guī)模，同時又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性。
總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。
恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_
當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。
拆伙種類
從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復(fù)性的問題，對方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。
除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。
策略
有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如"你做得不好"或"你欠了我們"，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會使供應(yīng)商充滿敵意，同時也會使新的供應(yīng)商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近"危險區(qū)"時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會感到不合理。這里有三個"P"可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時減小對方的敵對情緒。
·Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會。
·Pleasant tone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。
·Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。
轉(zhuǎn)換過程
應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使"痛苦"降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應(yīng)知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。
同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時間表。最后擬定一份"出清存貨合同清單"，正規(guī)地對所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。
結(jié)果
對這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是：
有秩序的退出
對你的客戶沒有損害
最少的浪費(fèi)和開支
清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄
對這次拆伙原因有清醒認(rèn)識
即使情況最壞，對所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)
事后曾經(jīng)合作的雙方都會說："我以后再也不會犯那種錯誤了！"
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