管理者在優(yōu)化績(jī)效不合格的員工之前,要先問(wèn)自己,你有沒(méi)有好好輔導(dǎo)你的員工,你有沒(méi)有做好崗位勝任力的設(shè)計(jì),有沒(méi)有測(cè)評(píng)過(guò)下屬的崗位勝任力,你有沒(méi)有做好員工的績(jī)效面談?如果這些你都沒(méi)做過(guò)或者沒(méi)做好,那這不是員工有問(wèn)題,是你的管理有問(wèn)題。很多時(shí)候不是員工本身不合適,而是管理者在自己的固有思維和管理習(xí)慣里出不來(lái),不能發(fā)揮員工真正的潛能。所以我們?cè)诮o員工績(jī)效定差評(píng)淘汰員工之前,先想想自己有沒(méi)有給他們四個(gè)機(jī)會(huì),犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、表現(xiàn)的機(jī)會(huì),晉升的機(jī)會(huì)。
第一,給員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì),考驗(yàn)的是管理體系的容錯(cuò)能力,解決的是員工能不能干的問(wèn)題。遇到犯錯(cuò)誤的員工,首先考慮輔導(dǎo)或者調(diào)崗,實(shí)在不行才進(jìn)入淘汰環(huán)節(jié)。這樣一來(lái),不僅是給員工第二次機(jī)會(huì),也是給管理者和管理體系一個(gè)糾正自身問(wèn)題的機(jī)會(huì)。
第二,給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),考驗(yàn)的是人力體系的培養(yǎng)能力,解決的是員工想干什么的問(wèn)題。很多公司的發(fā)展速度要快過(guò)員工的成長(zhǎng)速度。所以我們不能只是口頭上號(hào)召大家擁抱變化,更要往員工的工具箱里裝一些,幫助他們適應(yīng)和成長(zhǎng)的工具方法論。當(dāng)員工成長(zhǎng)之后,也要有配套的內(nèi)部調(diào)崗體系,讓他們主動(dòng)選擇,更能發(fā)揮自己能力的位置。
第三,給員工表現(xiàn)的機(jī)會(huì),考驗(yàn)管理者是否愿意交且能交,解決的是員工愿不愿干的問(wèn)題,管理者的職責(zé)是成就。所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞臺(tái),適當(dāng)給員工自主工作的空間和相應(yīng)的決策權(quán),這樣才能激發(fā)員工的自驅(qū)力。有句話叫,能力越大,責(zé)任越大。跟這句話配套的一定是責(zé)任多大,權(quán)力多大,只給員工重任和壓力,卻不給相對(duì)應(yīng)的決策權(quán)。那就是在毀掉潛力員工,浪費(fèi)你的人才。
第四,給員工晉升的機(jī)會(huì),考驗(yàn)的是公司組織架構(gòu),被動(dòng)解決的是員工留不留下的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)除了有管理者晉升的N體系,還有專家崗提升的P體系。有了P的體系。專業(yè)人才盡管不是管理者,但每年的薪資、股權(quán)、福利也還是會(huì)漲,這樣就能把真正厲害的人留住,讓團(tuán)隊(duì)有凝聚力,讓員工對(duì)未來(lái)有判斷。
總而言之,作為一名管理者,他的核心是帶團(tuán)隊(duì),而帶團(tuán)隊(duì)的核心是帶人心。在人心之前,先要給員工這四個(gè)機(jī)會(huì),
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