互聯(lián)網(wǎng)人的晉升，往往離不開帶團(tuán)隊(duì)，不帶人的純高P非常的罕見。我見過很多技術(shù)不錯(cuò)的伙伴晉升到組長之后反而無所適從，績效從S降到B。也有很多伙伴多年止步于基干，很難再進(jìn)一步，可見團(tuán)隊(duì)管理的重要性。而且團(tuán)隊(duì)管理能力和技術(shù)能力一樣，他的提升沒有捷徑，需要靠多長不同場景的實(shí)戰(zhàn)。我從工作第三年開始帶團(tuán)隊(duì)，之前有14年經(jīng)驗(yàn)了，帶的人也從兩個(gè)人到20到100人到1000人，再到4000人，其中有很多的經(jīng)驗(yàn)，也有更多的血淚教訓(xùn)。我自己總結(jié)團(tuán)隊(duì)管理有三個(gè)變量，每個(gè)變量也有三種不同的取值，所以一共是3乘3 乘3的27種管理場景，你遇到過的難題大多逃不出這27種場景。
1、就是團(tuán)隊(duì)所處的階段，可以分為初創(chuàng)期、磨合期和成熟期三個(gè)階段。在不同的階段，leader的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。例如在初創(chuàng)期，你得需要盡快明確團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)大圖，給團(tuán)隊(duì)指明一個(gè)清晰的方向。在磨合期需要明確團(tuán)隊(duì)的分工和責(zé)任，重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，也就是這個(gè)條件，明確要什么不要什么。在成熟期就需要培養(yǎng)自己的2責(zé)，團(tuán)隊(duì)要形成合理的梯隊(duì)，因?yàn)槌墒炱谕馕吨D(zhuǎn)型期要隨時(shí)做好擁抱變化的準(zhǔn)備。
2、團(tuán)隊(duì)規(guī)模，也就是你的管理級別，可以分為腿部leader帶小幾十人，腰部leader幾十人到過百人，頭部leader幾百人及以上。三個(gè)級別不同級別的leader去思考的高度和單位也是完全不一樣的。例如，同樣都是做事，腿部leader拿結(jié)果，腰部leader懂策略，頭部leader是定戰(zhàn)略。例如同樣都是待人，腿部leader帶團(tuán)隊(duì)，腰部leader是搭班子，頭部leader是造土壤，你品品。
3、第三個(gè)變量很少人提到，但我自己覺得很重要，就是接受團(tuán)隊(duì)的方式。有從零組建團(tuán)隊(duì)、空降新的團(tuán)隊(duì)、原地得到提拔，從而管理更大的團(tuán)隊(duì)，這三種方式你們覺得哪種更有挑戰(zhàn)？從零組建團(tuán)隊(duì)的話是最容易的，因?yàn)槎际亲约赫业娜?，有人管不好，那你可能真的不適合帶團(tuán)隊(duì)了。空降很多人覺得很難，但其實(shí)不然，因?yàn)榭战的闶菐е邉菽軄淼?。空降以后最好的方法就是組織打場仗，打仗過程中就能知道誰是有能力的，誰是混日子，誰有意愿跟著你干，誰是必須請走的。原地提拔才是最難的，昔日的peers變成上下級，他們不服氣這個(gè)正常的，大家能力差不多，憑啥讓你上位了，這里講深了就有點(diǎn)厚黑學(xué)了。但我自己總結(jié)的一句話，對人Nice，對事Tough，跟人溝通的時(shí)候，還是要平等的交流，不要盛氣凌人。但做事的話就要站在上帝的角度嚴(yán)格要求闡述，畢竟你要拿到結(jié)果，去向你的上級證明提拔你是正確的選擇。團(tuán)隊(duì)管理并不容易，我也是講個(gè)大致的框架。
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