經(jīng)常采用述職的方式，對管理者進行績效評價，這種方法又普遍運用于華為、阿里、美團、字節(jié)跳動，這些千億級的國內(nèi)大廠，中小型企業(yè)也紛紛效仿。但是在執(zhí)行過程當(dāng)中，總是抓不住核心，找不到關(guān)鍵。每一次述職就是走走過場，浪費了時間，還不產(chǎn)生價值，真的是勞民傷財。那么如何才能讓述職評價產(chǎn)生更大的價值呢？
第一，必須搞清楚，述職過程當(dāng)中兩大角色，一個是述職者，一個是執(zhí)行者。資歷比較淺的管理者，既不知道如何述職，也不知道如何執(zhí)行錯誤的，把重心全部放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，經(jīng)常被一些粉飾過的績效數(shù)據(jù)所迷惑，不僅團隊培養(yǎng)不出新人，述職者的能力也不能得到提升。
第二，要明確三個關(guān)鍵點，通過對華為、阿里、美團、字節(jié)跳動等大廠進行分析，發(fā)現(xiàn)了好的述職報告，它有三個關(guān)鍵點，不管是述職者還是執(zhí)行者，只要充分的把握好三個關(guān)鍵點就可能事半功倍。
1、KPI重點是組織關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況與問題分析，這個部分主要是跟目標(biāo)進行對比，尋找差距，總結(jié)經(jīng)驗，并提出改善措施。
2、團隊管理以及人才梯隊培養(yǎng)。團隊當(dāng)中第一梯隊是哪些人？第二梯隊又是哪些人？排在末位的還有哪些人？針對末位的員工，有哪些改善或調(diào)整的方案。所以這個部分重點就是梯隊分析。
作為一個主管，只拿一份業(yè)績是不夠的，還要為公司培養(yǎng)人才。當(dāng)然了，也只有培養(yǎng)出的人才才能夠真正的提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
第三，就是自己的成長，自己在上一個階段有哪些成長，有哪些迷茫，或者哪些困惑，接下來自己有哪些規(guī)劃，具體的提升計劃是什么。
通過上述三個層面進行數(shù)據(jù)總結(jié)，或者是執(zhí)行，不僅可以提升管理者的綜合能力和全局觀念，還能幫助從業(yè)務(wù)線提拔上來的管理者快速實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。
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