很多企業(yè)在做績(jī)效咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，通常就會(huì)問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題，我們做各個(gè)部門的績(jī)效考核指標(biāo)，為什么要問(wèn)到企業(yè)的年終目標(biāo)？提出這些問(wèn)題的企業(yè)，通常都是在績(jī)效管理方面的效果，執(zhí)行落地不是很好，根源在于他們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中存在的一些思想誤區(qū)。這些企業(yè)往往都會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，落實(shí)部門的績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，公司和部門之間都會(huì)產(chǎn)生博弈。部門的負(fù)責(zé)人以及一些基礎(chǔ)的員工，他們更關(guān)注的是個(gè)人的績(jī)效，而忽略組織績(jī)效。他們不管企業(yè)完成了多少，反正做這些工作我就要得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，至于公司是不是賺錢，今年有沒(méi)有盈利，這些都不是他們考慮的問(wèn)題。還有一些企業(yè)在不同層級(jí)的考核，關(guān)鍵的任務(wù)，關(guān)鍵的指標(biāo)，他們之間是沒(méi)有差異性，看不到各個(gè)部門之間管理的差異性，在關(guān)鍵指標(biāo)上看不到差距。
我舉一個(gè)例子，大家就很清楚了。如果不結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效考核很難真正的落地。有一家自動(dòng)化制造業(yè)的公司，他們的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年終考核是掛鉤的。也就是說(shuō)年終任務(wù)完成的越好，獲得的獎(jiǎng)金更多。部門和員工他們的關(guān)注焦點(diǎn)在哪里？沒(méi)錯(cuò)，就是各個(gè)部門總是力爭(zhēng)給自己制定一個(gè)較低的指標(biāo)，不但能夠容易完成，更容易獲得上級(jí)的肯定以及獎(jiǎng)勵(lì)。而站在全局的角度來(lái)看，公司不得不給他們制定較高的指標(biāo)，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證公司每年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)持續(xù)下去。這樣就造成了公司和部門之間常常在業(yè)績(jī)目標(biāo)上進(jìn)行博弈，要想根本的解決問(wèn)題，我們首先必須要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人他們之間達(dá)成共識(shí)，讓他們參與到我們的年度規(guī)劃中是首先要關(guān)注的。其次各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人不要有經(jīng)營(yíng)的思維，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人能夠看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，了解我們當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況，知道投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，能夠看明白什么是增長(zhǎng)。最后在組織績(jī)效的文化上沒(méi)有著手，只有利他才能實(shí)現(xiàn)共贏，組織績(jī)效管理的是真正的BP的思維，把平臺(tái)做大做強(qiáng)，不要看眼前的小利，才能夠?qū)崿F(xiàn)我們與企業(yè)共謀發(fā)展的真正目標(biāo)。
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