任職資格和勝任力有什么區(qū)別？一個故事，公司人力資源專員小張和小李同時入職培訓的第一天，他們都看到了一張晉升路線圖，上面標注著這個專員崗位目前所處的位置以及所需要具備的任職條件，同時他們還看到這個專員崗位有兩個不同的發(fā)展方向，一個是往主管、經理、總監(jiān)的管理方向，一個是往HRBP、COE、OD的專業(yè)方向，而這兩個方向上的每一個職位都會有任職的基本條件，比如需要掌握什么知識技能，具備幾年的專業(yè)經驗與行業(yè)經驗，在公司內要達到什么樣的績效考核標準等等。這時候小張和小李看完了這個路線圖，就有了自己的職業(yè)發(fā)展方向，也都暗自努力的工作和學習，那一年之后，小張和小李同時都達到了人力資源主管的任職標準，但這個主管的編制只有一位，怎么去選擇？因為大家的專業(yè)知識技能考核的結果基本上不相上下，就需要去研究做好這個人力資源主管這個崗位的核心素質，核心能力是什么？比如溝通能力、責任心，培養(yǎng)他人能力等等，就需要針對這些素質去建立標準，進行行為面試，最終選拔出更合適的人。
故事結束了兩個場景，哪個是任職資格，哪個是勝任力？場景二更趨向于勝任力，而整個的這個場景更傾向于任職資格，因為勝任力很難對于專業(yè)層面進行評價，包括對不同業(yè)務的員工去做比較，所以勝任力更偏向于管理中層，越是基層員工，其實對于知識、技能經驗的要求越高，還有就是勝任力更偏向于人的潛力，尤其是高層員工的選拔上，而任職資格看更多的是注重結果來讓員工可以照鏡子去找差距，但是任職資格如果跟不上節(jié)奏，戰(zhàn)略變化也會容易脫節(jié)，所以這個任職資格和勝任力有什么區(qū)別這類問題的時候，了解任何人力資源知識與技能之前，先明白我們的目的是什么，這樣才能夠將不同的知識點和工具安裝在這個目的當中，有效的去驅動人力資源的項目，所以用知識點去解決問題，而不是糾結于概念的對與錯。
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