考察求職者能力的核心問(wèn)題，情境模擬性問(wèn)題，你值得擁有，將其稱(chēng)為萬(wàn)能面試問(wèn)題，因?yàn)樗梢钥疾齑蠖鄶?shù)你想要考察的能力，那什么是情境性問(wèn)題？顧名思義，就是將求職者帶入到某一個(gè)具體的情境當(dāng)中，讓他提出解決方案，從而判斷其是否具備某個(gè)方面的能力素質(zhì)。只需要記住四步框架就可以，為不同的能力素質(zhì)，設(shè)計(jì)不同的情境模擬性面試問(wèn)題。
第一步，搞清楚為什么要考察這項(xiàng)能力。很多HR在設(shè)計(jì)面試問(wèn)題的時(shí)候，往往都忽略了這個(gè)問(wèn)題，都只知道這項(xiàng)能力對(duì)這個(gè)崗位很重要，但具體重要性體現(xiàn)在哪里，為什么很重要，卻不清楚。之前有一位同學(xué)問(wèn)：你知道考察協(xié)調(diào)能力該如何提問(wèn)？我說(shuō)你們?yōu)槭裁匆疾爝@個(gè)能力？他說(shuō)不出來(lái)，如果自己都說(shuō)不出來(lái)，這個(gè)能力對(duì)崗位具體有啥用？如何準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)面試問(wèn)題？比如公司的HRD，為什么需要較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力？因?yàn)槟銈儎倓偸召?gòu)了很多子公司，大家的思維觀(guān)念都不太一樣，所以為了盡快實(shí)現(xiàn)公司的團(tuán)隊(duì)融合，這個(gè)崗位就需要協(xié)調(diào)，公司各團(tuán)隊(duì)管理人員之間的關(guān)系，在一定程度上化解大家的矛盾。
第二步，弄明白這個(gè)崗位在哪些場(chǎng)合最需要用到這項(xiàng)能力。還是以剛剛的HRD崗位為例，你已經(jīng)知道了協(xié)調(diào)能力對(duì)其工作意義很大，因?yàn)檫@樣可以化解，不同團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾，加速團(tuán)隊(duì)融合，那哪些時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員之間最容易產(chǎn)生沖突，需要去化解？那經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)屬于不同團(tuán)隊(duì)的成員，現(xiàn)在要相互配合，相互搭班子的時(shí)候，最容易產(chǎn)生矛盾，需要這個(gè)HRD去化解。
第三步，針對(duì)這些場(chǎng)合，找一個(gè)實(shí)際發(fā)生過(guò)，大家產(chǎn)生矛盾的例子。比如三個(gè)月之前，集團(tuán)總部派到某子公司的管理人員，就和這家公司原來(lái)的負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生了矛盾，導(dǎo)致其中一位管理人員要求離職，但這位管理者的能力很強(qiáng)，流失對(duì)于公司的損失很大。
第四步，有了這個(gè)例子，以這個(gè)例子為劇本，把它加工成一道實(shí)際的情境模擬性問(wèn)題，就像剛剛舉的那個(gè)例子，就可以設(shè)計(jì)這樣一道題。假如您剛?cè)肼殦?dān)任集團(tuán)總部的的HR，子公司副總經(jīng)理張三（原總經(jīng)理），就向你提出了辭職，原因是他經(jīng)常和集團(tuán)總部委派的現(xiàn)任總經(jīng)理李四發(fā)生沖突，認(rèn)為李總經(jīng)理不了解公司的情況，采取的管理措施過(guò)于的生硬，擠走了自己很多老部下，張總認(rèn)為自己無(wú)法和李總合作，希望集團(tuán)呢能夠做出選擇，您看您會(huì)如何處理？
通過(guò)這個(gè)步驟設(shè)計(jì)出來(lái)的情景模擬性問(wèn)題，既考察了求職者某個(gè)方面的能力，又結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況，能夠更好的判斷，求職者分析和解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的能力，看他是否有足夠的處理具體問(wèn)題的方法與技巧，以及他的處理方式是否符合公司的實(shí)際情況，而且對(duì)很多的能力素質(zhì)，都可以采用同樣的步驟去進(jìn)行問(wèn)題設(shè)計(jì)。
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