企業(yè)如何將權力交給合適的人以及放多大的權力下去，放權后如何讓每個團隊還能有效的協(xié)同。即可獲得放權帶來的活力和創(chuàng)新力，又能規(guī)避放權以后導致的失控、貪腐等問題，這是很多企業(yè)在管理當中最難以權衡和把握的問題，所以就會有一種現象叫一抓就死，一放就亂。在今天，是否放權已經不是問題的焦點，問題的焦點是如何放，放多少，如何將權力交給合適的人以及放權后各個團隊如何有效協(xié)同。我們先把現有的企業(yè)權力管理模式做一個簡單的展現，就是集權和放權，那么橫向的分權和縱向的授權依據這兩個維度，企業(yè)權力結構可以分出四種模式：
一、就是橫向集權和縱向集權，就是我們說的一言堂。
二、是橫向分權和縱向集權的搭配，就是通過高管團隊集體決。
三、是橫向集權和縱向授權的搭配，就是ceo與基層分享決策權。
四、是橫向分權與縱向授權的搭配，就是對基層充分高度授權。
不管什么緯度，總之是管和放的問題，且授權放權的切入點不是我們習慣認為的人才物這些職能功能，而是業(yè)務的場景。因為企業(yè)授權的目的是為了業(yè)務能夠良好的發(fā)展，因此精準區(qū)分業(yè)務場景是決定如何授權的基礎。這個部分也包括兩個維度，一個就是場景的層級，一個就是場景的形態(tài)。從業(yè)務來講，場景就是一張訂單在內部完成的流程，也就是一條價值鏈，是價值鏈創(chuàng)造的過程，我們可以把它分成四個場景層級：
一、就是戰(zhàn)略管理，有關于企業(yè)或產品發(fā)展方向的抉擇以及企業(yè)文化價值觀相關的。
二、是資源能力管理，類似于軍隊軍兵種的職責部分，一些獨特的資源或能力。
三、就是經營管理，就是工作職責區(qū)分，其中包括不同資源和能力的綜合的應用。
四、是作戰(zhàn)實操，就是面對市場的一線部隊的職責部分，包括圍繞客戶和技術的兩大作戰(zhàn)流程及作戰(zhàn)中的資源和能力的具體應用。
除了劃分場景層級，我們還需區(qū)分場景層級共同面臨的場景形態(tài)，主要的區(qū)分標準就是這個事情的復雜度和吸引度是不是不確定模糊，沒有呈現出清晰全貌的這種業(yè)務，我們可以分成幾種程度：
一、是復雜度和吸引度不高，所以屬于初級可知可控的范圍比較大。
二、是經常變化，但變化大多是之前發(fā)生過的，部分確定變化的范圍是可控的；
三、如果完全不可知，具有很大的隨機性，不可知也不可控，按照之前的經驗我們可能會束手無策，這是第三類。
在縱向授權方面，對于確定性高的事情我們強調高執(zhí)行性，中度的情況需要關注團隊的改良式創(chuàng)新和敏捷性，而高度不確定性的是要關注我們團隊的突破性創(chuàng)新力和凝聚力。所以放與管，放多大，管多大，要依據業(yè)務場景的對應關系，是鋼是柔，是放是收，都要做相應的調整，不能一成不變，也不是*的替代關系，用了這種授權方式就不可以用那種，依據業(yè)務場景的不同和業(yè)務的實際情況進行靈活的調整，做定制化授權?？傊磺幸獓@我們業(yè)務的需求，怎么樣能夠高效發(fā)揮組織效能就怎么樣決策，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。
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