在管理中，管理者知人善任是管理的第一要務(wù)。明確崗位職責(zé)，善于發(fā)現(xiàn)每位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，并恰到好處的根據(jù)員工的優(yōu)缺點(diǎn)把每位員工放在恰當(dāng)位置是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。一個團(tuán)隊(duì)需要不同的人才配置，企業(yè)發(fā)展是不可能只依靠一種人才，企業(yè)經(jīng)營管理一定需要不同才能的人才團(tuán)隊(duì)，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理中應(yīng)以每個員工的專長為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，形成最?yōu)化的崗位責(zé)任. 并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動性調(diào)整，形成一個有各種才能的團(tuán)隊(duì)組織，這樣企業(yè)才能達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)效能最大化。
寺廟里人物的布置給我們?nèi)瞬殴芾碛幸粋€很好的啟示。去過佛教寺廟里的人都知道，一進(jìn)寺廟大門，正面首先供奉的是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的背面，則是滿臉威儀拿著金剛杵的韋陀。但是相傳在很久以前，彌勒佛和韋陀其實(shí)并不在一個廟里，而是分別掌管不同的廟宇。
在彌勒佛掌管的廟里，因?yàn)閺浲臃馃崆榭鞓?，大肚能容天下之事，所以來的人非常多，但彌勒佛什么都不在乎，不善于理?cái)，雖然人很多但依然入不敷出。與此相反而韋陀雖然管賬是一把好手，但因?yàn)檫^于嚴(yán)肅，成天陰著個臉，來韋陀掌管的寺廟的人越來越少，最后連幾乎香火都斷絕了。
佛祖在查看香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是知人善任的佛祖就把彌勒佛和韋陀放在同一個廟里，而且做了分工，由彌陀佛負(fù)責(zé)公關(guān)，坐在大門口，笑迎八方，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，一絲不茍，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和面對廟內(nèi)負(fù)責(zé)管理寺廟的紀(jì)律，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作下，廟里一派欣欣向榮的景象。
由于佛祖善于發(fā)揮彌陀佛和韋陀的優(yōu)缺點(diǎn)，并恰到好處的利用了彌勒佛和韋陀各自的長處和短處，科學(xué)的使兩人各盡所能，結(jié)果挽救了寺廟。從這個故事我們可以看出在一個組織中，每個人各有所長，各有所短，人無完人，管理者如何發(fā)現(xiàn)人的長處，并發(fā)揮這個人的長處，避免其短處，做到知人善任，這是一個管理領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。從管理學(xué)的角度來看，任何人都是可用的，關(guān)鍵是看把人放在什么地方，如果把一個天才擺在不恰當(dāng)?shù)奈恢茫觳乓埠茈y發(fā)揮作用。在很多團(tuán)隊(duì)里，一些員工并沒有做出自己應(yīng)有的成績來，其重要原因之一，就是企業(yè)家沒有把他放在他所擅長的工作，結(jié)果浪費(fèi)了一個人才。
一個企業(yè)人才戰(zhàn)略應(yīng)用的好壞關(guān)鍵是是否能把人才用到合適的地方，合適的崗位上，也就是人才是否能與職位、與工作匹配，人才戰(zhàn)略一定要因才利導(dǎo)，才能使人才價值最大化。一些企業(yè)為了證明自己公司的實(shí)力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學(xué)歷的碩士、博士研究生。結(jié)果當(dāng)這些人到了公司后，卻并沒有合適的工作可做。要么相關(guān)的職位已被別人占滿，要么公司根本不需要這么高學(xué)歷的人才。結(jié)果這些高學(xué)歷的人才進(jìn)入公司后立即被”束之高閣”，雖然拿著高工資，卻沒有可以施展自己才華的舞臺。雖然說公司花錢買到了"面子"，但這個面子是難以持久的。因?yàn)槊總€人都要考慮自己的職業(yè)生涯發(fā)展，如果沒有施展能力的舞臺，那么越是有能力的人越會選擇跳槽——他們不怕賺不到錢，他們害怕體現(xiàn)不出自己的價值。阿里巴巴在發(fā)展過程中，也犯過能力與環(huán)境和工作不匹配的錯誤，馬云曾經(jīng)回憶說，阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許多錯誤，其中就有請來"能人"，卻無法給他們安排合適職位的錯誤。一些來自500強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻因?yàn)?quot;水土不服"，無法給阿里巴巴帶來預(yù)期的效果。
雖然這些來至世界五百強(qiáng)的能人肯定是人才，但他們不一定適應(yīng)阿里巴巴的公司環(huán)境和工作，所以他們一定做不出優(yōu)異的成績，馬云為此感慨道：“就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實(shí)犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適。”
孫子兵法有言：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。”意思是說，優(yōu)秀的將帥善于捕捉時機(jī)，選擇合適的人才，形成已有利的形勢。企業(yè)所需的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，還是無法滿足企業(yè)的需要。企業(yè)運(yùn)用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準(zhǔn)則，惟有適才專用，才能使人的才能發(fā)揮到極致。
精通孫子兵法的日本經(jīng)營之父松下幸之助于1918年開始做生意，當(dāng)時公司的規(guī)模很小，松下只聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧的員工，他們不會高談闊論，也不會開拓海外市場，但松下認(rèn)為他們合適。按照公司當(dāng)時的規(guī)模，當(dāng)時在學(xué)校前三名的優(yōu)秀學(xué)生是不會到松下電器公司來的，即使他們來了，松下也會感到困擾，因?yàn)闆]有合適的工作給他們做。松下認(rèn)為，企業(yè)所用的人才必須適合工作的要求，這樣才能把生意做起來。即使后來公司規(guī)模大了，松下公司及下屬分公司在選用人才時仍然以"合適"為指導(dǎo)原則，不像其他企業(yè)盲目追求高學(xué)歷、高工作經(jīng)驗(yàn)。日本有一句話："適合身份"，意思就是以公司經(jīng)營政策為前提，雇傭身份合適的人。
在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅能知人善用，還要建立起由不同才能的人才構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這樣才能應(yīng)對各種紛繁的管理事物，就像一個廟里既有彌勒佛寬容大肚的逍遙者，也要有嚴(yán)格執(zhí)法，認(rèn)真嚴(yán)肅的韋陀。在中國歷史上，唐朝開一代繁榮的景象，這與唐太宗善于用人和善于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)是密不可分的。在一次宴會上，唐太宗對宰相王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外面帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理擔(dān)任宰相，在這方面我比不上李靖。向皇上報告國家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚(yáng)清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一技之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個人各有所長;但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運(yùn)用到最合適的職位，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個國家繁榮強(qiáng)盛。
俗話說：“三人行，必有我?guī)煛?rdquo;人各有所長，能善用其所長以處事，必可收事半功倍之效。成功的團(tuán)隊(duì)管理者用人的重要原則之一就是適才適所，管理者用人的基本原則是“揚(yáng)長避短，唯才是用”因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中人人都有其短，也都有其長，要挑一個有長無短的人，是根本不可能的。這就要求管理者做到用人之長，避人之短。這樣企業(yè)才能人盡其才，人人成才。
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