并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)則是通常所指的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)的總和，對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落，但這并不保證必然能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。并購成功的重要環(huán)節(jié)，一般而言，必須試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部是否存在缺陷?，內(nèi)部的缺陷主要有下列幾點：
(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失。
(2)一個或更多的主要客戶最近流失或即將流失。
(3)企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機。
由此可見，并購過程中的人力資本的損失，是被列為并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，因為客戶的流失和即將流失，從某種意義上來說，也就是因為人才的流失而引起，市場競爭的根本，就是人才的競爭，人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才，是一家企業(yè)的寶貴財富，誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權(quán)。因此，留住和吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運作成功的根本，對于企業(yè)并購來說則更為顯著。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬體而已了。在企業(yè)的并購過程中，人力資本不論在質(zhì)和量上都會發(fā)生巨大的變化，這既不同於在原有公司內(nèi)部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，也不是對新進的員工進行管理，而是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面會使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對比較大的變化，無論這種并購是采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也會發(fā)生巨大的變化，當(dāng)擁有不同企業(yè)文化背景的人走到一起來，面對幾乎完全不同的經(jīng)營機制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間就需要經(jīng)過不斷的碰撞和磨合，其管理的難度自然增大許多。
一般來說，企業(yè)并購的形式主要有四種：一是維持各個企業(yè)的日常獨立運作；二是吸收合并，即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標(biāo)公司地位平等的合并；四是設(shè)立合并，即并購后成立一家新的公司。在企業(yè)并購過程中，如果采取第一種方式，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，當(dāng)務(wù)之急就只是澄清和再確定高層管理人員的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收購方的管理層繼續(xù)留任，真正的挑戰(zhàn)是存在于第三、第四種并購方式中，在并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關(guān)員工進行評估。同樣在設(shè)立合并中亦是如此，最后只能是“適者留”并且“優(yōu)者勝”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購過程當(dāng)中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得許多。
無論是并購過程中維持原有公司的運作，還是接管或合并被收購公司，或者成立新的公司，要使得并購活動真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，即使挽留住了人才，也并不代表原先并購企業(yè)的文化和管理體制已被目標(biāo)企業(yè)的員工所認同與接受，而能否適應(yīng)并遵守原有并購企業(yè)的文化和管理模式，卻是企業(yè)并購中的協(xié)同效應(yīng)得以產(chǎn)生的關(guān)鍵之所在，從這個角度來說，在企業(yè)并購?fù)瓿芍?，新的人力資本管理其實才剛剛開始，并購或許意味著企業(yè)在積極尋求業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴張的有利時機，但這只是表面的現(xiàn)象，企業(yè)并購能否真正產(chǎn)生這種有利的影響還得看并購后的整體效果，也即協(xié)同效應(yīng)，尤其必須提高人力資本的配置效率，因此就必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)想留下的員工在并購公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后的確留下來，這就要求必須盡可能減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動，在目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部，如同任何一次人力資源的重新配置一樣，企業(yè)并購必然會沖擊全體員工。并購產(chǎn)生的直接后果就是員工人心浮動，由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作？如果能，會發(fā)生什么變化？工作崗位是什么？收入情況如何？能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)？他的工作表現(xiàn)是否會被正確評估？這很有可能使得變動期間的工作出現(xiàn)斷層。在目標(biāo)企業(yè)外部，則必然產(chǎn)生一種信息：從該公司中挑選人才的機會來了，對于一個公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，從這個角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動、競爭對手覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理也提出了更嚴(yán)苛的要求，因此，人力資本管理至少應(yīng)該遵循以下幾條原則：
1、并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能地與目標(biāo)公司的員工進行交流和溝通，讓目標(biāo)公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和升遷的機會喪失了，反而更好的發(fā)展機遇將會出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購公司通過與目標(biāo)公司員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會，需要注意的是，這種交流和溝通尤其必須在關(guān)鍵員工之間進行。
2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。其一，挑選員工的內(nèi)容和進度由企業(yè)并購的性質(zhì)來決定。如果并購的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，那么人力資本的整合就應(yīng)該延后進行。一般而言，花費八周左右的時間可以完成對企業(yè)各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購企業(yè)可以將人才的流失率降低到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購可能對人力資本所帶來的過大沖擊和震動，人力資本的重新整合必須與企業(yè)并購的目的相匹配、相適應(yīng),其三，企業(yè)并購時應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序以維持公平性，避免反彈，在吸收合并或設(shè)立合并的場合，選聘員工的普遍做法是適者留并且優(yōu)者勝，所謂“適”是指與并購目標(biāo)以及企業(yè)未來的經(jīng)營方針相結(jié)合，而“優(yōu)”則指基于效益的考量而必須有所取舍，要確實作到“優(yōu)者勝”，方法主要有以下幾種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點。
第一種方式：每一條產(chǎn)品線和每一個職能部門都設(shè)一名總負責(zé)人，由他從員工中挑選聘任并組建自己的隊伍，其好處是由于隊伍由自己選定，很快就可以信賴和依靠部屬來展開工作，整個過程的進展會非常迅速。而其缺點則在于，這個新負責(zé)人對目標(biāo)公司的員工畢竟知之甚少，所以這種篩選方式很容易會招來非議，因此必須先對目標(biāo)公司的員工進行充分調(diào)查，掌握資料，并且可以借助于獨立的評介機構(gòu)協(xié)同來選聘員工，以增加公平性。第二種方式：是針對每一項業(yè)務(wù)，并購公司和目標(biāo)公司，都各派出一名負責(zé)人，共同組建新的員工隊伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝”的原則，由于在多數(shù)員工中最終只能有少數(shù)人勝出，此一方式固然可以消除新負責(zé)人對自己公司員工的偏向，但也可能造成雙方公司員工之間的沖突。第三種方式：是由中立的第三方機構(gòu)首先對候選員工進行評估，接著向各個決策者做出推薦，此方式的好處是，由于第三方機構(gòu)處于超然的地位，不會受到外界過多和不必要的干預(yù)，有利于采用市場化的標(biāo)準(zhǔn)來評估和選拔人才，足以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對獨立性。但此方式的缺點是十分耗時，當(dāng)然，如果使用得當(dāng)，獨立的管理人才評介機構(gòu)可以盡可能減少任何原因所造成的“偏心”情況，有助于加快對人才選拔的決策進程，并確保決策信息的傳遞順暢、快捷。第四種方式：是在并購與被并購的兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位進行公開招聘，任何員工都不受限制。這種方式的優(yōu)點是可以讓那些從前被埋沒的管理人才脫穎而出。但是，對于致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司而言，員工的自身發(fā)展應(yīng)當(dāng)具有延續(xù)性，一般會傾向于提拔原先計劃培養(yǎng)的員工，而此方式則無法滿足這一要求。此方式尚有另一個弊端，等于間接向整個公司表明，某些職位的現(xiàn)實在位者可能會失業(yè)，如果外界有，或他們認為有更好的發(fā)展機會，員工將會紛紛離職跳槽。
在人力資源配置上首先要將目標(biāo)企業(yè)的人員分為三類：不接受收購方理念的、態(tài)度動搖疑惑的、愿意跟隨的。對于不接受收購方理念的人員應(yīng)該讓其相對滿意地離去，對于態(tài)度動搖疑惑的與愿意跟隨的，要說服與誘導(dǎo)甚至于獎勵，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定目標(biāo)公司。在公司被收購以后，會有人員也因擔(dān)心對新環(huán)境能否適應(yīng)而開始考慮離職。尤其對于經(jīng)營不善的公司，收購者常會縮小營運規(guī)模并進行人員裁減，這對內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的壓力。但是對企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員，因為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網(wǎng)羅的對象。因此，收購方應(yīng)盡快根據(jù)對公司內(nèi)部人員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應(yīng)政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵職員在新領(lǐng)導(dǎo)下勤奮工作。當(dāng)然，這種政策需要有實質(zhì)性的激勵措施，人總是很現(xiàn)實的，若有更好的任用條件，人才自然愿意接受。在人力資源激勵上，要給留下的人員一個美好的遠景以及實際的改善，因為有效的并購是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來源于原來的企業(yè)員工，譬如薪酬體系，原則是基本不降，與并購企業(yè)的薪資體系對接，同時，要注意的一點是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，主要包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關(guān)系：承認環(huán)境差異，導(dǎo)正并購雙方吃與被吃的觀點、相互尊重。統(tǒng)一融合并購雙方的企業(yè)文化標(biāo)識，在內(nèi)容上、形式上、標(biāo)識上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章制度等等。
此外，在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵必須與精神激勵適當(dāng)結(jié)合：經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，比如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標(biāo)公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段往往就是物質(zhì)方面的激勵，然而物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵做有機的結(jié)合，兩者不可分割，亦不可偏廢。對于員工的安置費用更是一項不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對人力資本所造成的沖擊和震動，增強企業(yè)員工的凝聚力和向心力。并購后在管理上不適應(yīng)是并購之中常見的,因為在任何一宗并購案例中，被并購企業(yè)在財務(wù)、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面都有其特點與優(yōu)點，有與收購方不同的地方，并有其存在的價值。但企業(yè)本身都是一個有機體，收購方“拿回”一個“異物”之后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應(yīng)的地方。至于是否能夠適應(yīng)，一要看收購方的同化能力，二是同化需要的時間。
解決方案一般是并購前進行人才儲備、盡量了解目標(biāo)企業(yè)；并購后進行有效的人員調(diào)整與激勵，對于并購整合，我們首先需要明確三點：第一是要樹立只有整合成功才是并購成功的理念，這也是能夠取得并購績效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購整合沒有一個統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購雙方的實際情況進行自我摸索與自我尋找，第三是并購整合需要采取有形與無形兩手管理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無形的主要有文化上的整合。解決并購中整合團隊缺少這個問題的方法是：企業(yè)在實施并購前要有一定的人才儲備，特別形成一個接管團隊。而且這個團隊?wèi)?yīng)該是理解收購方的理念與文化的。如果收購中全部依賴單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購后期及整合期間，團隊整合肯定會遇到麻煩。并購接管儲備團隊在并購過程中，深入目標(biāo)公司內(nèi)部，并購方收購目標(biāo)公司后，相對容易熟悉目標(biāo)公司情況，可以很快地做出多贏的行動計劃，發(fā)展業(yè)務(wù)，容易實現(xiàn)并購后的整合效果。
重點與流程：
必須先使適者留任：
所謂“適”，給予的定義如下：
符合合并目的的，符合合并后企業(yè)經(jīng)營策略與方針的，不排斥收購方經(jīng)營理念與企業(yè)文化的，符合企業(yè)合并后之組織架構(gòu)與崗位設(shè)置的，現(xiàn)任者其職能條件符合其崗位需要者，其崗位不存在或不符合需求，但符合其他崗位需要者，有任何一項不符以上定義，但不宜立即裁撤的人員。
本階段必須堅守“先定崗再定員”的原則：
制定崗位說明，將不符合需要的崗位裁撤或與其他崗位合并。確認關(guān)鍵核心的崗位與人員，掌握關(guān)鍵核心崗位，相關(guān)或類似產(chǎn)業(yè)，薪酬，福利，待遇的水平。掌握關(guān)鍵核心人員，依據(jù)其職能條件，可能的薪酬，福利，待遇，可能崗位的水平，針對核心的崗位人員，進行溝通與談判，確保其留任。
其次，必須使優(yōu)者勝出：
經(jīng)過第一階段工作后，必然出現(xiàn)多人只能條件符合同一崗位的情形，依部門別針對以上崗位，主要工作職掌的描述、績效評估指針，與職務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)做評價，列舉的結(jié)果與部門主管確認后，編制成任用標(biāo)準(zhǔn)：請應(yīng)征者列出其過去任職的職掌，以查核是否適合該崗位；請應(yīng)征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；輔以測驗方式評鑒，以增加甄選的準(zhǔn)確度。統(tǒng)計離職人員對原任工作職掌的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，另外，統(tǒng)計出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出應(yīng)征者留任的可能性，減少將來任用成本。推行工作合理化，找出工作流程與作業(yè)的問題點與瓶頸，利用員工意見調(diào)查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標(biāo)準(zhǔn)的參考。分析出公司內(nèi)績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何，確認出這些特質(zhì)，作為一種有效的任用標(biāo)準(zhǔn)。綜合以上標(biāo)準(zhǔn)，參酌學(xué)理與實務(wù)的成功做法，并征詢收購方意見與要求，制定選拔的標(biāo)準(zhǔn)及其所占的總評比例。制定面談或測評的階段與流程。由第三方咨詢顧問獨立或協(xié)同部門主管，進行面談與測評。留任人員名單確定，備選人員及順位排定。最后，必須使留任者整合：
妥善處理并安撫富余人員，并以相應(yīng)方式減少與留任人員的接觸。與留任人員就合并后公司的遠景，策略，經(jīng)營理念，組織氛圍與文化，管理的模式，對員工的要求等等，進行深入的溝通再溝通。舉辦競賽，活動或培訓(xùn)，加速整合與融合。如收購方派入合并后企業(yè)人數(shù)，亦有相當(dāng)比例時，以上工作尤需加強。
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