一、把好招聘關(guān)，從源頭開始為提高員工忠誠(chéng)度打好基礎(chǔ)。
總部設(shè)在寧波世貿(mào)大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對(duì)筆者感嘆道：“跳槽與人的個(gè)性有關(guān)，習(xí)慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語(yǔ)中無不透露出對(duì)缺乏穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度員工的反感和恐懼?？梢钥隙ǖ卣f，習(xí)慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度的一種表現(xiàn)。
招聘是企業(yè)獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們?cè)谟寐毼徽f明書找對(duì)人的同時(shí)還能防止不合適的員工進(jìn)入企業(yè)才是真正的功夫。從新員工進(jìn)入公司后的不同忠誠(chéng)度表現(xiàn)來看，大多數(shù)企業(yè)在招聘時(shí)經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤：純粹以技能為導(dǎo)向而忽視了員工品德和個(gè)性的測(cè)試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們?cè)跊Q定是否錄用一個(gè)員工時(shí)，除了專業(yè)技能測(cè)試外，還應(yīng)進(jìn)行品德和個(gè)性的測(cè)試，不要因?yàn)闀r(shí)間緊，迫于用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對(duì)了人會(huì)給企業(yè)節(jié)省很多管理成本，反之則會(huì)導(dǎo)致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個(gè)職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽(yù)。
品德、個(gè)性測(cè)試方法通常有：
（一）、結(jié)構(gòu)化面試：將有針對(duì)性檢測(cè)員工忠誠(chéng)度、個(gè)性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應(yīng)聘者填寫，也可以由主考官提問讓應(yīng)聘者回答。該測(cè)評(píng)工具因每個(gè)公司性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模而異，但至少應(yīng)包括以下帶共性的問題：離職原因，對(duì)原來公司的評(píng)價(jià)，對(duì)工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)及報(bào)酬福利的體會(huì)，什么是最好的工作、什么是最好的同事（請(qǐng)他說明），個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是什么等等。
（二）、關(guān)鍵事例評(píng)價(jià)：針對(duì)員工忠誠(chéng)度問題出現(xiàn)過的一些例子（可以是自己企業(yè)的也可以是其他企業(yè)發(fā)生過的），讓員工發(fā)表個(gè)人看法，言為心聲，可以從其只言片語(yǔ)中發(fā)現(xiàn)其心理軌跡。
（三）、心理測(cè)量：是由心理學(xué)從業(yè)者根據(jù)人的個(gè)體差異原理研制出的專業(yè)測(cè)量工具，可對(duì)人的職業(yè)能力、職業(yè)傾向、人格品質(zhì)和個(gè)性特征等指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并有較好的診斷性和預(yù)見性。心理測(cè)量在國(guó)外被廣泛用于公務(wù)員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測(cè)評(píng)、高管錄用等工作之中。心理測(cè)量的不足是較為費(fèi)時(shí)且花費(fèi)較高，不太適合勞動(dòng)密集型企業(yè)的普工招聘，但是用于選拔高管和關(guān)鍵崗位人才時(shí)可以避免給企業(yè)帶來震蕩性的風(fēng)險(xiǎn)，性價(jià)比較為合算。目前國(guó)內(nèi)一些人才測(cè)評(píng)專業(yè)網(wǎng)站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測(cè)評(píng)帶來了較多的選擇。
（四）、背景調(diào)查：這是對(duì)員工忠誠(chéng)度發(fā)現(xiàn)或了解必不可少而且相當(dāng)有效的一個(gè)工具。美國(guó)“9.11”事件后，西方國(guó)家在加大SA8000（社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)）體系實(shí)施力度的同時(shí)，也對(duì)供應(yīng)商提出了對(duì)員工實(shí)行背景調(diào)查的要求。我們?cè)谡衅竼T工時(shí)，運(yùn)用背景調(diào)查能有效的發(fā)現(xiàn)員工的品德情況，當(dāng)然要注意控制好影響背景調(diào)查可靠性的相關(guān)因素，以達(dá)到較高的效度和信度。
在員工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠(chéng)溝通，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對(duì)員工了解太多，而員工對(duì)企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識(shí)。因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關(guān)情況如實(shí)相告，并給應(yīng)聘者一個(gè)再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時(shí)，會(huì)對(duì)其績(jī)效狀況和穩(wěn)定性產(chǎn)生不良影響。
當(dāng)然，在企業(yè)有空缺職位時(shí)，我們不要老認(rèn)為外來和尚會(huì)念經(jīng)，應(yīng)把更多的機(jī)會(huì)提供給企業(yè)內(nèi)有一定專業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風(fēng)險(xiǎn)小得多。
二、搞好入職培訓(xùn)，上好員工“忠誠(chéng)度”第一課。
入職培訓(xùn)對(duì)新員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度有著較大的影響。
新員工入職后往往能發(fā)現(xiàn)不為企業(yè)所重視的很多問題，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象或收到一些不良信息時(shí)，先入為主的思維模式會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的片面認(rèn)識(shí)。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓(xùn)部門就承擔(dān)起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價(jià)值導(dǎo)向）、行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個(gè)企業(yè)都不一樣，各有長(zhǎng)短，盡快適應(yīng)才是最重要的，縮短其期望值與企業(yè)現(xiàn)實(shí)的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業(yè)務(wù)能手高手打好基礎(chǔ)。
同時(shí)，忠誠(chéng)度不僅是公司對(duì)員工的要求，更要在入職培訓(xùn)時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人對(duì)企業(yè)的高忠誠(chéng)度將對(duì)員工自己的專業(yè)技能提高、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠(chéng)度的被動(dòng)培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠(chéng)度的提高才是上上策。
三、加強(qiáng)員工日?？?jī)效輔導(dǎo)，提供必須的社會(huì)支持系統(tǒng)。
工作績(jī)效對(duì)員工的穩(wěn)定性也有一定的影響。工作績(jī)效太容易完成，會(huì)被看成沒有挑戰(zhàn)性，實(shí)質(zhì)上就是沒有激勵(lì)性。對(duì)這類員工應(yīng)有意讓能者多勞，體現(xiàn)其價(jià)值，有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)更適合他們；工作績(jī)效很難達(dá)成，員工壓力太大，對(duì)其穩(wěn)定性也沒有好處。試想如果一個(gè)員工老是完不成任務(wù)，績(jī)效考評(píng)老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進(jìn)行日?？?jī)效輔導(dǎo)。
績(jī)效輔導(dǎo)是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績(jī)效輔導(dǎo)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工行為離目標(biāo)的差距，有利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高，避免公司因員工“交學(xué)費(fèi)”導(dǎo)致的損失，同時(shí)還能使員工有一種團(tuán)隊(duì)歸屬感，為其心理上提供必要的社會(huì)支持，反之會(huì)讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報(bào)告時(shí)才去想辦法。
四、克服家族制治理模式，不要把員工當(dāng)外人。
即使很多企業(yè)老總不愿承認(rèn)自己的企業(yè)是家族制，但其企業(yè)的每一個(gè)制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對(duì)家族制企業(yè)的管理心存抱怨，具相關(guān)調(diào)查表明，從第一天進(jìn)入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。
家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人；對(duì)外來員工沒有真正信任感，四處提防，對(duì)日常工作授責(zé)不授權(quán)，只有處罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)，把員工看成做事的工具；老板個(gè)人有太大的行為偏好，認(rèn)為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導(dǎo)致員工“報(bào)國(guó)無門”，才華無處施展……
家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績(jī)方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠(chéng)度方面威力特大。所以企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革。
五、做到制度規(guī)范化，加強(qiáng)游戲規(guī)則的透明度。
企業(yè)規(guī)范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應(yīng)讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會(huì)參與。員工參與的過程實(shí)際上就是員工自我引導(dǎo)和自我教育的過程，這樣既能加強(qiáng)認(rèn)同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎(chǔ)。從《勞動(dòng)法》角度來衡量也才具有合法性。
企業(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)筆者了解，在薪酬福利、獎(jiǎng)懲制度等方面有的企業(yè)甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價(jià)高于外來工；養(yǎng)老保險(xiǎn)只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數(shù)百元補(bǔ)貼，有的員工非要自己去爭(zhēng)吵才有結(jié)果；一樣的行為有的人是違規(guī)的，會(huì)受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)的破壞作用不亞于經(jīng)營(yíng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)。
六、制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵(lì)員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。
一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業(yè)同職位比具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，可還是為工資與人力資源部爭(zhēng)吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調(diào)查得知，他認(rèn)為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內(nèi)部公平性。
還有一種人，工資每年一個(gè)大級(jí)往上調(diào)，可結(jié)果還是離開了公司。這種情況既不缺少內(nèi)部公平性，也不缺少外部的競(jìng)爭(zhēng)性，很讓人費(fèi)解。其實(shí)這種現(xiàn)象從心理學(xué)角度看很正常。在營(yíng)銷學(xué)里通常講到任何人都有一個(gè)心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會(huì)給人帶來不安，他必須采取適當(dāng)?shù)男袨閬碚{(diào)節(jié)。特別是薪酬問題更是如此：低于個(gè)人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會(huì)選擇離職，以找到新的工作來達(dá)到心理平衡；高于最高期望值的30%，員工通常又會(huì)面臨以下幾種壓力。
1、“木秀于林，風(fēng)必摧之”，高薪就要有高的績(jī)效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎么辦？其承受著來自公司上級(jí)、同事、下級(jí)和自己諸多的壓力。
2、欲望膨脹的壓力。由于市場(chǎng)薪資信息相對(duì)于大部分員工來說是不對(duì)稱的，由此導(dǎo)致了一些員工的想法：認(rèn)為自己的薪資行情看漲，從“經(jīng)濟(jì)人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場(chǎng)行情可能會(huì)更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。
3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報(bào)，我再努力點(diǎn)，公司應(yīng)該給我更多的報(bào)酬。事實(shí)上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對(duì)自己在公司的發(fā)展失去了信心。
由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了要考慮劃分適當(dāng)職級(jí)范圍、設(shè)置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當(dāng)重疊度外，還要巧妙運(yùn)用“30%舒適區(qū)”來激勵(lì)和留住骨干員工，提高員工的忠誠(chéng)度。
七、以事業(yè)留人，適時(shí)導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)。
業(yè)界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業(yè)才能留住一流的人才。其實(shí)以上三種說法分別反映的是企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)采取的不同激勵(lì)策略。即企業(yè)初創(chuàng)期，采取以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬策略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要；企業(yè)深度發(fā)展期應(yīng)采取人性化為主的管理策略，同時(shí)輔之以行為為導(dǎo)向的薪酬策略；企業(yè)穩(wěn)定期或產(chǎn)業(yè)突破期，則應(yīng)采取長(zhǎng)期激勵(lì)的留人策略。
隨著企業(yè)的發(fā)展及勞動(dòng)者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領(lǐng)域出現(xiàn)了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識(shí)資本工資論等付薪理念。從實(shí)踐來看，利益分享工資理論更符合我國(guó)企業(yè)在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競(jìng)爭(zhēng)帶來企業(yè)骨干流失問題上有不可替代的作用。
長(zhǎng)期激勵(lì)源于利益分享工資理論，而股權(quán)激勵(lì)是長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方式。股權(quán)激勵(lì)可分為現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報(bào)酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個(gè)人職位價(jià)值、能力和短期績(jī)效有關(guān)，與公司銷售、利潤(rùn)無關(guān)的付薪理念。股權(quán)激勵(lì)是把眼光放在長(zhǎng)期決策和長(zhǎng)期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯(lián)系在一起的激勵(lì)方式，其作用不但要讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工真正的事業(yè)。
八、打造誠(chéng)信的企業(yè)文化。
我們很多企業(yè)一談到誠(chéng)信，只講員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，企業(yè)根本不反省自己對(duì)員工對(duì)其他合作伙伴是否誠(chéng)信，是否有忠誠(chéng)度。其實(shí)誠(chéng)信是一種平等的互利雙贏模式。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是員工應(yīng)盡的義務(wù)，而企業(yè)言而有信、坦誠(chéng)對(duì)待員工也是責(zé)無旁貸。這就需要打造一種誠(chéng)信的企業(yè)文化，把忠誠(chéng)度或誠(chéng)信當(dāng)成企業(yè)、員工個(gè)人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠(chéng)信的文化內(nèi)涵。試想，員工面試時(shí)約定工資為1500元，在發(fā)放時(shí)只發(fā)1100元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時(shí)只發(fā)了8萬元，這樣會(huì)換來員工對(duì)你的忠誠(chéng)嗎？還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵(lì)員工對(duì)客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓(xùn)練出來的員工對(duì)公司有忠誠(chéng)度嗎？所以，誠(chéng)信是一種文化，是一種導(dǎo)向，不但要對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，企業(yè)更應(yīng)以身作則，率先垂范。
九、堅(jiān)持離職挽留和離職面談。
員工最傷心的是在企業(yè)干了若干年后提出離職時(shí)居然沒有人表示挽留。
其實(shí)員工有時(shí)提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對(duì)其認(rèn)可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關(guān)心的范疇，對(duì)體現(xiàn)企業(yè)誠(chéng)意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實(shí)面目。負(fù)責(zé)離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時(shí)間進(jìn)行總結(jié)整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度的主要因素、預(yù)測(cè)公司未來階段人員流動(dòng)趨勢(shì)，以利采取必要的改進(jìn)措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠(chéng)度。
另外，有前景的產(chǎn)業(yè)、良好的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對(duì)員工忠誠(chéng)度提高也有不同程度的影響。
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