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中國企業(yè)培訓講師
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企業(yè)發(fā)展不同階段的人才激勵策略

 
講師:薛中行 瀏覽次數(shù):2298
 企業(yè)初創(chuàng)時期的人才策略 [案例]在一家初創(chuàng)企業(yè)中,技術出身的創(chuàng)始人帶來了一批共事多年的生產(chǎn)骨干,同時重金招募了豪華銷售團隊,但因業(yè)務發(fā)展不如預期,核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦? 企業(yè)在初創(chuàng)時期,如同大海中的一只小舢板,自身的資源少,抗風險能力弱,需要對自身的承受能力、現(xiàn)金流等有充分

企業(yè)初創(chuàng)時期的人才策略
[案例]在一家初創(chuàng)企業(yè)中,技術出身的創(chuàng)始人帶來了一批共事多年的生產(chǎn)骨干,同時重金招募了豪華銷售團隊,但因業(yè)務發(fā)展不如預期,核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦?

企業(yè)在初創(chuàng)時期,如同大海中的一只小舢板,自身的資源少,抗風險能力弱,需要對自身的承受能力、現(xiàn)金流等有充分考慮。因此,初創(chuàng)期的核心人才配備,需要謹慎考量。對于產(chǎn)品技術屬性非常強的企業(yè),核心人才就是幾個核心的技術人員;而對于產(chǎn)品價值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業(yè),就需要*的銷售團隊。
  案例中業(yè)務不如預期的原因,主要是與創(chuàng)始人不具備銷售背景有關。技術出身的創(chuàng)業(yè)者,往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠,導致在創(chuàng)業(yè)早期的經(jīng)營、財務等方面出現(xiàn)問題。

  創(chuàng)業(yè)的風險很大,很有可能達不到預期。如果有人選擇離開,這表明價值觀和對創(chuàng)業(yè)風險的承受能力不一樣。這種情況下一些人離開也不失為一種好事。

  銷售員以業(yè)績?yōu)閷?,沒有理想的收入肯定會離開。創(chuàng)業(yè)期沒有必要建豪華的團隊,往往需要每個員工成為多面手以減輕人力成本,否則企業(yè)負擔太大。

選擇核心團隊最重要的是價值觀、管理水平以及對產(chǎn)品的預見性和決斷性,只有符合這些標準,才能與創(chuàng)始人同舟共濟。初創(chuàng)小企業(yè)必須有很強的執(zhí)行力,創(chuàng)始人在某種程度上“獨裁”是必要的。

增長階段的企業(yè)核心人才策略

  [案例]企業(yè)度過初創(chuàng)期,迎來快速發(fā)展的增長階段。這一階段該企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)利潤進行大手筆分配,銷售部門、采購及品質控制部門、研發(fā)部門分別拿走利潤的25%、20%、30%,他自己拿到手僅為25%;同時采取透明化管理,采購、生產(chǎn)、銷售等數(shù)據(jù)公開,讓員工對公司運作,成本收益完全了解,以期能發(fā)揮員工*的能動性。

對這位老板的做法,我并不認同。企業(yè)要不斷發(fā)展,需要一定的資金積累拿來做再投資。案例中的老板把利潤基本都分配出去,會導致企業(yè)后續(xù)發(fā)展無力的問題。我建議起碼拿出20%的利潤作為企業(yè)追加投資的本錢。同時管理層和普通員工所需知道的公司信息顯然是不同的,因此透明化應該“因人而異”。

提高員工的能動性和參與度,并不是簡單靠信息透明可以做到的,而要在各項工作決策中盡可能地聽取員工意見,這樣更能獲得員工的參與和信任。因為員工崗位不同,所需要知道的公司信息是不一樣的,而且光給員工一堆數(shù)字是不夠的,還需要解釋它們的背景,才能讓這些數(shù)據(jù)對員工有用。

  而對于利潤分享,堅持價格原則:第一,利潤分享比例要確定,要考慮可持續(xù)的再投資問題,比例應該由董事會決議;第二,不同部門的利潤分配額度,需要一個績效的考核,這樣可以避免“大鍋飯”的弊病;第三,分配給各個部門的利潤不要當年全部發(fā)完,這樣才能留住人才。此外,對一些比較*的關鍵人才,如果利潤分享也不夠吸引力,就需要考慮用股權或者期權的方式挽留,讓他與企業(yè)共擔風險也共享收益。

 企業(yè)壯大期的核心人才策略

  [案例]案例企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)內(nèi)的領頭羊,公司老板為了激勵挽留核心員工,提高團隊穩(wěn)定性和歸屬感,也為將來可能的上市做準備,對公司進行股份制改造。他決定拿出15%的股份讓總監(jiān)以上高管入股,按照年度經(jīng)營業(yè)績分紅,同時成立員工持股委員會,另外拿出20%的股份作為普通員工的期權池。

企業(yè)如果要上市或上新三板,一般會引入一些機構投資者以作為企業(yè)上市估值的參考;同時,核心高管占股權比例,以及普通員工的占股比例,需要合理確定,案例中高管15% 的持股比例是合適的,但普通員工20% 的比例有過多之嫌;此外需要注意高管和普通員工入股的資金來源如何確定,是自籌還是公司與員工按比例出資,或者是拿薪酬抵扣來購買,都需要選擇;最后還要明確規(guī)定新晉股東的“解鎖”、退出機制,否則容易出現(xiàn)股權、控制權的紛爭。

總之,企業(yè)成敗的關鍵在于人,不管是初創(chuàng)期、發(fā)展期還是成熟期,如何留住并正確激勵核心人才始終是企業(yè)老板繞不開的難題。企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。老板注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益,而員工更關心工作業(yè)績和個人收益。如果老板能通過合理的機制,將員工個人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致,就能有效弱化矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體,從博弈走向共贏。股權激勵在塑造員工老板利益共同體方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢。設計一套行之有效的股權激勵方案,激勵核心員工,實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長,幫助企業(yè)順利度過企業(yè)發(fā)展的各個時期。



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薛中行
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