如何使品質(zhì)改善理論上的學(xué)問轉(zhuǎn)化到實際工作中去解決問題,并形成自身特點的方法和工具呢?就影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因(人機料法環(huán)測等因素)而言也很多，比如人的素質(zhì)問題以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作問題交流溝通問題獎懲問題;比如原材料的品質(zhì)問題外協(xié)供方質(zhì)量問題;比如在新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟以及工程技術(shù)資料的完整、準(zhǔn)確性和前期失效分析等都會影響到批量生產(chǎn)時產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設(shè)備的精度保養(yǎng)、維修程度也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有人員測量系統(tǒng)等都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。我們從進(jìn)入XX公司以來，萬亞企管老師就非常重視產(chǎn)品品質(zhì)的改善，同樣也遇到諸多原因，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率比較低，甚至還影響進(jìn)度交期,萬亞企管老師針對XX公司的現(xiàn)狀和瓶頸問題,主要從如下五個方面進(jìn)行品質(zhì)改善：
一、以目標(biāo)為導(dǎo)向的全員參與品質(zhì)改善活動
從萬亞企管老師進(jìn)入XX公司后，建立各部門的統(tǒng)計系統(tǒng),強調(diào)憑數(shù)據(jù)說話，配備了相應(yīng)的統(tǒng)計人員,統(tǒng)計了2010年6月至2011年5月的數(shù)據(jù)，根據(jù)XX的發(fā)展目標(biāo)及實際情況，研討、制定了質(zhì)量目標(biāo)值，并分解到各部門和主要崗位,理順了職責(zé)關(guān)系,同時萬亞企管老師將以目標(biāo)為導(dǎo)向的過程控制方法開展了一個月的培訓(xùn)落地工作,并用計劃管理(固化了工作計劃管理模板)的模式來指導(dǎo)和落實到每個部門，并使各部門計劃之間有協(xié)同性,強調(diào)日常工作交流和溝通,從每個細(xì)節(jié)開始,細(xì)化量化到每周來控制,并建立報告制度。用制度管人流程來管事,強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)行動的一致性.
1、進(jìn)貨品質(zhì)方面：加強供應(yīng)商的管理，外部要求采購部及采購員和供應(yīng)商溝通，傳達(dá)公司管理變革后的要求及作業(yè)流程，并同每個供應(yīng)商溝通確認(rèn)新的物料檢驗標(biāo)準(zhǔn)，同時采購員和品質(zhì)管理員定期對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估，使其認(rèn)識到物料合格、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)是互利、雙贏的基礎(chǔ)，雙方以共同打造和完善優(yōu)質(zhì)、高效的物料供應(yīng)鏈為目標(biāo)，簽訂技術(shù)質(zhì)量協(xié)議，建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。內(nèi)部要求采購員嚴(yán)格按照物料需求計劃進(jìn)行采購，積極同物控員進(jìn)行溝通，降低庫存（設(shè)立安全庫存目標(biāo)）、減少呆滯物料（每季度清查清理一次），降低物料在倉庫的放置時間（做好先進(jìn)先出原則），同時要求品管員在檢驗時嚴(yán)格按照檢驗標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程進(jìn)行作業(yè)，經(jīng)過努力11月份來料合格率從原來的82.62%提升到96.12%。
2、制程品質(zhì)控制方面：萬亞企管老師重點對PMC部門進(jìn)行整合，規(guī)劃生產(chǎn)管理體系，明確生產(chǎn)系統(tǒng)各崗位人員的職責(zé)、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核方案，對困繞生產(chǎn)的問題成立專項攻關(guān)小組進(jìn)行改善（改善工作當(dāng)月考核兌現(xiàn)），同時針對返工較多的問題進(jìn)行改善，利用上下工序制約對生產(chǎn)工序之間、操作員工之間的品質(zhì)進(jìn)行控制，萬亞企管老師針對實際的操作制定了《質(zhì)量責(zé)任考核辦法》和《裝配車間自檢、互檢項目及標(biāo)準(zhǔn)》，經(jīng)操作員工或制程品管判定需返工的產(chǎn)品由上工序操作員工進(jìn)行返工，同時由下工序員工或品管員指導(dǎo)、糾正其錯誤之處，以便再次出現(xiàn)錯誤，導(dǎo)致返工。經(jīng)過技能以及思想培訓(xùn)，11月份制程直通率達(dá)到97.21%，降低了制程中返工。
3、針對數(shù)控件報廢方面，萬亞企管老師根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，重點對數(shù)控組進(jìn)行改善，因數(shù)控組新進(jìn)員工較多，因此由品質(zhì)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部共同對新進(jìn)員工進(jìn)行崗位技能、品質(zhì)控制要求、操作技巧等培訓(xùn)，使其快速掌握數(shù)控調(diào)試技能，同時對刀具夾具維修班組進(jìn)行思想教育，使其認(rèn)識到模具維修的合理性、快捷性對數(shù)控組產(chǎn)品質(zhì)量的影響，縮短了模具調(diào)試、更換的時間，增強模具維修的質(zhì)量以便保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
同時萬亞企管老師通過設(shè)立優(yōu)秀員工民主評選、合理化建議獎勵、員工生日晚會人生夢想演講會等活動豐富員工文化生活，使其勞逸結(jié)合，真正融入到全員TS16949質(zhì)量管理體系中，使員工自己用實際行動打消了產(chǎn)品質(zhì)量是品管員檢驗出來的意識和思想，為品質(zhì)提升貢獻(xiàn)力量。
二、完善檢驗標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管理和控制體制
1、按照檢驗計劃統(tǒng)一編制來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)。
從萬亞企管老師進(jìn)入XX調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，品管員所用的來料檢驗標(biāo)準(zhǔn)和制程檢驗標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)，倉庫收料經(jīng)來料品管檢驗合格入倉后，發(fā)到生產(chǎn)線生產(chǎn)時，制程品管判定來料不良，不準(zhǔn)上線生產(chǎn)，導(dǎo)致停線，影響產(chǎn)量；制程品管判定產(chǎn)品合格可以入庫，但成品品管在檢驗時又判定不合格，這樣的結(jié)果是生產(chǎn)員工不知聽哪個品管的，到底是返工還是將損失轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這些問題的根源都在于沒有統(tǒng)一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。
針對這個問題，萬亞企管老師制定檢驗標(biāo)準(zhǔn)編制計劃，確定由工程部主導(dǎo)專人負(fù)責(zé)編制檢驗標(biāo)準(zhǔn)，一個周編制三類物料的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，同時由萬亞企管老師組織采購部、工程技術(shù)部、品管部以及生產(chǎn)部討論標(biāo)準(zhǔn)的合理性、可操作性，在歷時50多天終于完成了16類物料檢驗標(biāo)準(zhǔn)的編制、討論以及同供應(yīng)商的溝通確認(rèn)，最后品管部內(nèi)部又組織所有的品管員和生產(chǎn)線的組長培訓(xùn)了物料檢驗標(biāo)準(zhǔn)，使物料供應(yīng)鏈有了統(tǒng)一的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，大大縮小了因標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而造成的產(chǎn)能浪費，使涉及到的部門都能在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下作業(yè)，也杜絕了生產(chǎn)同品管、品管同采購、采購?fù)?yīng)商、倉庫同采購或供應(yīng)商的扯皮現(xiàn)象發(fā)生。并每年確定對供應(yīng)商復(fù)評一次，對不合格的供方提出取消供貨資格。對重要質(zhì)量特性的產(chǎn)品選定三家以上的供方比質(zhì)量、比價格、比交貨期、比服務(wù)來減低采購成本，在5個月內(nèi)使采購成本同比下降了1.26%。
2、依據(jù)不同的客戶及產(chǎn)品型號編制作業(yè)指導(dǎo)書。
萬亞企管老師進(jìn)入XX時，作業(yè)指導(dǎo)書都是做樣子，工程技術(shù)部制作的指導(dǎo)書都躺在文件柜中，生產(chǎn)部又說作業(yè)指導(dǎo)書制定的不合理、不完善、可操作性不強，因此掛在線上也是為了應(yīng)付客戶的驗廠。
萬亞企管老師針對這個問題，編制、研討了《技術(shù)文件管理控制程序》，明確規(guī)定上線生產(chǎn)時，作業(yè)指導(dǎo)書由工程技術(shù)部資料管理員按照規(guī)定的時間下發(fā)，而生產(chǎn)線必須在上線生產(chǎn)前根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書對操作員工進(jìn)行培訓(xùn)，在物料上線生產(chǎn)及首件確認(rèn)前要將作業(yè)指導(dǎo)書掛在線上，員工可以隨時查看。同時由工程技術(shù)部組織、安排人員對現(xiàn)有的《作業(yè)指導(dǎo)書》根據(jù)產(chǎn)品型號進(jìn)行清理，舊的由責(zé)任工程師進(jìn)行修改，新開發(fā)的產(chǎn)品由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制《作業(yè)指導(dǎo)書》，編制完成由工程技術(shù)部經(jīng)理審核后轉(zhuǎn)資料管理員統(tǒng)一受控保管，按時發(fā)放及回收。這個動作既可以降低生產(chǎn)員工野蠻操作，也能調(diào)動其積極性，并提出合理建議，不斷改良和完善產(chǎn)品的工藝、結(jié)構(gòu)及作業(yè)程序。同時對設(shè)計更改作出相應(yīng)規(guī)定，考慮到庫存品、在制品等方面同步解決的問題。
3、依據(jù)不同產(chǎn)品種類編制《成品檢驗作業(yè)指導(dǎo)書》。
同一產(chǎn)品型號的產(chǎn)品，因不同的客戶，其檢驗標(biāo)準(zhǔn)就不同，如果按照客戶和產(chǎn)品型號進(jìn)行編制《成品檢驗作業(yè)指導(dǎo)書》，其工作量非常大，而且如果客戶是在不斷的變化，那么相應(yīng)的《成品作業(yè)指導(dǎo)書》也要不斷的再變化，萬亞企管老師根據(jù)這種特殊情況，經(jīng)過研究后決定根據(jù)不同的產(chǎn)品型號編制《成品檢驗作業(yè)指導(dǎo)書》，先將所有的產(chǎn)品進(jìn)行分類，然后將同類產(chǎn)品的檢驗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匯總，編制成一個通用的標(biāo)準(zhǔn)，而不同的客戶由銷售部在下《客戶訂單》時就注明其特殊品質(zhì)要求，在合同評審訂單時由銷售部PMC部組織對客戶的特殊品質(zhì)要求進(jìn)行評審?fù)ㄟ^后，在下發(fā)《生產(chǎn)命令單》時注明客戶特殊要求，品管部就會根據(jù)《成品檢驗作業(yè)指導(dǎo)書》結(jié)合《生產(chǎn)命令單》中客戶的特殊要求進(jìn)行檢驗，同時生產(chǎn)部也會根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行生產(chǎn)。這樣既減少了工程部的工作量，又統(tǒng)一了檢驗標(biāo)準(zhǔn)，同時滿足了客戶的要求，也杜絕了生產(chǎn)和品管、生產(chǎn)和計劃物控、計劃物控和銷售的扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，使生產(chǎn)更為順暢。使客戶特殊要求均能傳達(dá)和執(zhí)行到職能部門和崗位，解決了過去客戶需求不能徹底的傳達(dá)和執(zhí)行到位的問題。
三、加強首件自檢巡檢的執(zhí)行力，杜絕前道不良品流入下道工序
從萬亞企管老師進(jìn)入XX時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線操作員工領(lǐng)到物料未檢驗物料就上線生產(chǎn)，拉長和制程品管都沒有對物料進(jìn)行確認(rèn)，也沒有進(jìn)行首件檢驗，就開始批量生產(chǎn)，導(dǎo)致上線生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)物料用錯或物料不良，臨時換線，造成返工率居高不下。
從數(shù)據(jù)以看出2010年以來企業(yè)的制程合格率在逐月上升，由項目進(jìn)入時的70.12%上升到11月份的96.64%，直通率上升了28.16%，這意味著返工率下降了28%左右，如果原來一個月的產(chǎn)量是5000件套的話，也就意味著企業(yè)至少可以多生產(chǎn)1200件套，達(dá)到5521件套，這也說明提升產(chǎn)量的同時要注重對品質(zhì)的控制，只有產(chǎn)量和品質(zhì)同步發(fā)展，才不會造成產(chǎn)量上升、成本也跟著大幅上升這種局面的產(chǎn)生，而且這個數(shù)據(jù)才是真正為企業(yè)的成本控制和利潤上升做了保障。
從數(shù)控報廢統(tǒng)計表中可以看出報廢率由4月份的1.06%下降到11月份的0.36%,如果按照數(shù)量計算可以少報廢286件，折算約為46213元，也許有人說4萬多元對企業(yè)來說不算多，但是11月份產(chǎn)量是4月份的3.12倍，而報廢數(shù)量僅是4月份的43.61%，如果計算造成報廢件后，又需要補件生產(chǎn)而造成的損失以及產(chǎn)能的浪費是不可忽視的，因為補數(shù)控件意味著要換刀夾具，通常一批零件的生產(chǎn)要按排3人,6臺機床，而換一次和調(diào)試要三人6臺忙一個半小時，這樣計算挽回的損失就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止四萬多元。
如何解決這個問題呢？萬亞企管老師主要是對下料組的組長進(jìn)行思想教育和物質(zhì)獎勵結(jié)合，使其認(rèn)識到下料對控制物件報廢的重要性，同時對下料組長進(jìn)行獎勵，鼓勵其使用新方案進(jìn)行下料(設(shè)計自動工裝)，降低料頭，提升了材料利用率；而對數(shù)控員工則進(jìn)行了作業(yè)指導(dǎo)的培訓(xùn)，要求操作員工必須按照作業(yè)指導(dǎo)書的規(guī)定進(jìn)行作業(yè)，同時要求品管員加大力度對沖壓的監(jiān)督，尤其是首件自檢巡檢的檢驗，一定要經(jīng)品管檢驗簽字確認(rèn)后，才能批量生產(chǎn)，還對一周內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個人進(jìn)行獎勵，提升了車間員工品質(zhì)控制的意識，形成全員質(zhì)量保障機制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
四、建立品質(zhì)專案改善檢討會議制度，成立稽查小組
從萬亞企管老師進(jìn)入XX后主要針對品質(zhì)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的不真實和不完善，先后建立、完善了品管部品質(zhì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的職能，先后完善了來料品質(zhì)統(tǒng)計、制程品質(zhì)統(tǒng)計、成品品質(zhì)統(tǒng)計、數(shù)控和裝配車間的質(zhì)量日報表等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，為品質(zhì)例會的召開和品質(zhì)改善提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，同時也為針對性的解決質(zhì)量問題提供了指導(dǎo)。
1、建立合理化建議上報機制。
讓全員參與才是品質(zhì)管理的指導(dǎo)思想，我們動員所有員工為品質(zhì)的提升和改善獻(xiàn)計獻(xiàn)策，只要提出書面改善建議，公司一律給予獎勵，對建議被采納的，根據(jù)改善程度給予重獎，這極大的調(diào)動員工品質(zhì)改善的積極性，紛紛為提升品質(zhì)提供建議，從11月底建立合理化建議以來，已有32名員工以書面形式提交建議，雖然最終沒有采納建議，但這也說明員工已經(jīng)開始關(guān)注如何提升品質(zhì)了。
2、建立質(zhì)量問題四不放過原則,設(shè)立正負(fù)激勵基金。
由稽查小組負(fù)責(zé)，凡是質(zhì)量問題必須檢討出8D程序和四不放過:問題描述不清楚不放過原因分析不徹底不放過責(zé)任人沒明確不放過沒有考核結(jié)果不放過。有老員工曾說：“15年來，我們從未大范圍對員工進(jìn)行獎懲，甚至想做也做不下去，尤其是進(jìn)行優(yōu)秀員工的評選，更是打破了以往憑主管的個人意向進(jìn)行獎勵的做法，增強了公平性、公正性”，這是老員工在11月份優(yōu)秀員工頒獎會議上的代表發(fā)言。萬亞企管老師進(jìn)入XX后先后大范圍獎勵20次，約合金額6.2萬元，負(fù)激勵約金額0.52萬元.增強了責(zé)任心和鞭策感.
五、成立攻關(guān)小組，解決瓶頸問題
萬亞企管老師進(jìn)入XX公司以來尺寸控制不好導(dǎo)致報廢、零件表面生銹、螺紋通止不符合要求等提升的幾個重要問題，一開始在萬亞企管老師的組織下，成立了5個項目攻關(guān)小組分別進(jìn)行討論、研究，最后制定了詳細(xì)的實施計劃，開始落實執(zhí)行、過程檢查、結(jié)果效果驗證、再提出改善重點進(jìn)入PDCA工作循環(huán)。
1、尺寸超差攻關(guān)紀(jì)實
11月第2周在品質(zhì)例會上成立了攻關(guān)小組，萬亞企管老師經(jīng)過在裝配流水線蹲點統(tǒng)計分析后，認(rèn)為通過操作程序的改善可以發(fā)現(xiàn)和控制上道車間不良品的數(shù)量，在最后一道工序時電鍍檢驗員進(jìn)行一次檢查，對尺寸按抽樣方案進(jìn)行加嚴(yán)檢查，通過50批的實驗，裝配流水線上發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)量幾乎是原來的五分之一的不良品.用事實證實了此種方法在過程控制中的有效性。
2、按防護(hù)帽生銹攻關(guān)紀(jì)實
攻關(guān)小組經(jīng)過研究后，決定將按防護(hù)帽的材料由銅材更換成不銹鋼，這樣就減少了防護(hù)帽電鍍這個工序，降低了材料加工費用，因為一個銅的防護(hù)帽加電鍍費用合計為0.22元/個，而不銹鋼的防護(hù)帽不需電鍍，材料費只需0.16元/個，一件套產(chǎn)品是8個按鍵帽，一個月就需16萬個，這樣每個月就節(jié)約了將近5620元。
3、電鍍件生銹攻關(guān)紀(jì)實
因庫存零件有超過5個月的情況外表有明顯生銹，攻關(guān)小組經(jīng)過在電鍍件外表涂防銹油、涂防銹蠟三次實驗后，驗證了三種不同方案的效果和可操作性，決定先從一個訂單開始試驗，經(jīng)過5個多月后，因為電鍍生銹的問題再沒有遭到客戶的投訴。
以上攻關(guān)小組根據(jù)獎懲制度及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，立竿見影。
總之，萬亞企管老師在分析為什么就是這個小小的動作沒有做到位，就困擾產(chǎn)品質(zhì)量的提升長達(dá)幾年呢？究其原因，我們認(rèn)為生產(chǎn)員工的素質(zhì)，是不可能都達(dá)到管理人員的水平，而通過做思想工作只能是短暫的解決問題，不可能天天由專人去給員工做思想工作，只有從動作改善、工藝結(jié)構(gòu)改良或操作程序的改善才能徹底解決質(zhì)量問題，而現(xiàn)在公司內(nèi)部的所有員工，包括高層領(lǐng)導(dǎo)都是一味的強調(diào)產(chǎn)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題只是采取救火的方式去解決，那樣只會形成惡性循環(huán)，因此萬亞企管老師同時設(shè)立了攻關(guān)小組項目獎金，對攻關(guān)成功的給予重獎，對所有提出攻關(guān)建議的員工進(jìn)行獎勵，這樣也調(diào)動了員工參與品質(zhì)改善的積極性，得到了屬于自己的獎金，而公司則花小錢使客戶投訴降低，提升產(chǎn)品質(zhì)量，增強了客戶對公司的信任度，解決了制約公司發(fā)展的大問題，達(dá)到了企業(yè)與員工的雙贏，何樂而不為呢？
建立系統(tǒng)管控機制，才能實現(xiàn)長效管理，只有動作才能提升績效、提升執(zhí)行力、提升品質(zhì)。
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