一個經(jīng)銷商的江湖地位，靠產(chǎn)品和渠道兩個核心要素決定。渠道最終能做成怎樣的輪廓和眉眼，又取決于產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)和張力。所以產(chǎn)品的價值，在某種程度上要優(yōu)于渠道，雖然渠道才是變現(xiàn)的根本。
傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合方法
不可否認，經(jīng)過十多年的自我摸索和市場教育，經(jīng)銷商們在產(chǎn)組合上都有自己的一套打法。不吊死在一棵樹上，不一條道走到黑，是很多經(jīng)銷商選產(chǎn)品的不二法門。從功能定位上，有帶流量的、帶費用的、帶利潤的、帶形象的；從價格帶區(qū)分上，又分高、中、低檔，完善結(jié)構(gòu)，補全品類，是很多經(jīng)銷商在引進新品時的基本準則。
一般來說，功能定位比價格定位更常用。畢竟，稍微上點檔次的門店，都不愿把自己的門店做成雜貨店，總會在高、中、低檔的門店定位上有所取舍。而只有在功能定位上，幾乎每個門店都會按標準將流量型產(chǎn)品、費用型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品逐一補全。這種傳統(tǒng)的選品模型一用四十年，雖然效果因人而異，但畢竟是一個中規(guī)中矩的邏輯模型。借助這個模型，幫助經(jīng)銷商查漏補缺，也不失為一個有效的方法。
遺憾的是，這樣的選品思維是典型的線下渠道的選品手法。當外部環(huán)境發(fā)生變化時，當我們面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，僅僅把自己該做的事情做好，僅僅把自己的產(chǎn)品品類補全，似乎是一個掩耳盜鈴的笨辦法。互聯(lián)網(wǎng)來了，經(jīng)銷商選品如果不考慮互聯(lián)網(wǎng)因素，半年做死一個產(chǎn)品，三年還捧不紅一個產(chǎn)品，就是一個必然的宿命了。
互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)銷商選品的沖擊
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商選品方法是只關(guān)注自己，而忽略競爭對手。
即使根據(jù)傳統(tǒng)的選品方法，也需要有大量的行業(yè)經(jīng)驗積累，比如，某個新品來到區(qū)域市場，經(jīng)銷商依據(jù)個人經(jīng)驗，認為該產(chǎn)品有成為流量型產(chǎn)品的可能，傳統(tǒng)的方法是，估摸著膽子拿這個產(chǎn)品試一試。但是在互聯(lián)網(wǎng)的時代，這個產(chǎn)品在這個區(qū)域算新品，可能在網(wǎng)上相類似的產(chǎn)品，早就有大量店鋪在銷售了。
有的店鋪的零售價可能和你的進貨價已經(jīng)相差無幾，你想做流量型產(chǎn)品也沒什么操作空間；有的店鋪即使將產(chǎn)品做了直通車，銷售結(jié)果也非常慘淡；有的店鋪好不容易銷售數(shù)據(jù)上去了，但是售后的差評一波接一波，消費者在售后體驗和使用報告上存在諸多抱怨。這些網(wǎng)絡(luò)上的銷售店鋪、銷售記錄和購買評論，已經(jīng)用銷售軌跡，告訴你了這個產(chǎn)品能銷還是不能銷，經(jīng)銷商再拿著這個產(chǎn)品做實驗，其實是走了冤枉路。
當然，做得好的經(jīng)銷商會找專業(yè)人士幫忙做網(wǎng)站的分層，樣本抽選、假設(shè)與驗證，最后從方法論上得出一個是與否的結(jié)論；對于大多數(shù)經(jīng)銷商而言，即使只是對網(wǎng)絡(luò)信息的淺層應(yīng)用，也比關(guān)著門自顧自地選產(chǎn)品強得多。
互聯(lián)網(wǎng)時代選品，經(jīng)銷商不能是搬運工，而應(yīng)該是二傳手。
經(jīng)銷商為什么不愿意推新品？主要是自己忙前忙后，忙了大半宿，消費者在線下看好了型號，選好了款式，一出門，一轉(zhuǎn)身，從網(wǎng)上搜個一模一樣的東西，價格還更便宜，氣的那些在線下賣貨的經(jīng)銷商一個半死。我辛辛苦苦幫你推廣、試用了新產(chǎn)品，憑什么電商就能轉(zhuǎn)手“撿漏”？
電商“撿漏”這個事情，到底要怨誰？消費者要的是性價比，同等條件下，當然是哪里便宜哪里買；廠家要的是市場份額*化，當然是哪里能鋪貨就鋪到哪里；電商的命根子就是流量和交易排名，賺錢就走貨是逐利本性。這么看來，消費者、廠家、電商好像都沒有錯，犯了錯的只可能是線下經(jīng)銷商自己，又想吃獨食、又想利潤*化，還只是個搬運工的水平，不被別人掃地出門才怪？
這就好像打排球，二傳手是一個容易被忽視的角色，比如說中國女排2016年在里約奧運會逆轉(zhuǎn)奪冠，大家都記住了朱婷，但是對二傳手丁霞卻知之甚少。而我們的經(jīng)銷商就好比這個二傳手位置，成功了，消費者記住的是企業(yè)品牌；失敗了，經(jīng)銷商得一并把鍋背好。在觀眾的心里，二傳手好像最不起眼。“一傳”要經(jīng)受對方發(fā)球的沖擊，“主攻手”要有一錘定音的能力，“二傳”好像就是在內(nèi)部轉(zhuǎn)個手的事兒，因為不與對手直接發(fā)生接觸，所以關(guān)注度大幅下降。很多人認為二傳手要像馮坤那樣名滿天下，除了二傳技術(shù)好，還得各項技術(shù)指標全面，尤其具備強攻、調(diào)整攻的能力。這也是很多經(jīng)銷商拼命前向一體化（做門店）、后向一體化（做工廠）的*根源。
互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)銷商墊個球好像確實不是什么難事兒，但是能夠把球墊到扣球手最舒適的位置，對手防守最難受的位置，他一定得是個技術(shù)活。對于建材、家電等耐用消費品的選擇，由于具備一定的安裝和使用門檻，對于經(jīng)銷商來說，也更容易建立起屏蔽單純價格競爭的護城河。
一、選擇需要提供附加值的產(chǎn)品
萬達的王健林根據(jù)零售市場產(chǎn)品的特性，將消費行為分為提袋消費和非提袋消費，其實在提袋消費和非提袋消費之間，還有一類商品，我把它稱為半提袋消費品。這些產(chǎn)品可以直接下單帶回家，但是如果缺乏必要的售后服務(wù)和技術(shù)安裝，這些產(chǎn)品并不能被安全的使用。常見的比如*空調(diào)、太陽能熱水器，以及最近比較火的舒適家居系統(tǒng)，商家如果不提供相應(yīng)的設(shè)計和安裝服務(wù)，消費者買了這類東西回去，就真的只能是個擺設(shè)。
經(jīng)銷商不做搬運工，要做二傳手，核心的關(guān)鍵就是要建立起自己的技術(shù)壁壘。過去很多經(jīng)銷商不喜歡做售后，不喜歡建技術(shù)隊伍，希望把這些東西都推給廠家，美其名曰“輕資產(chǎn)運營”。結(jié)果，互聯(lián)網(wǎng)一來，把這些搬運工型的經(jīng)銷商打得稀里嘩啦的，反而是那些看似廠家讓做啥就做啥的經(jīng)銷商，一步一步積累起了自己的行業(yè)優(yōu)勢，在售后和技術(shù)安裝上，成為了廠家不可或缺的區(qū)域助手。
所以，經(jīng)銷商選經(jīng)銷產(chǎn)品，應(yīng)該學(xué)會選擇那些需要一定售后服務(wù)和技術(shù)支持的產(chǎn)品，如果沒有這種能力，趕快找這類產(chǎn)品摸著石頭過河，因為在廠家的扶持下學(xué)，成本更低。
二、技術(shù)升級的新品
經(jīng)銷商不愿意推廣新品，是因為電商老是截胡。而電商之所以容易截胡，是因為你有的，電商也有，而且電商的價格還比你便宜。我們在分析傳統(tǒng)的經(jīng)銷商品類模型的時候，有一個基本的“1234”定律，很多經(jīng)銷商之所以虧損，很大程度上是利潤率在40%以上的新品銷量偏小，或者是銷量占40%以上的流量型產(chǎn)品利潤率控制偏低。新品銷售比例上不來，又老拿流量型產(chǎn)品和電商比價格，是很多經(jīng)銷商賺不到錢的關(guān)鍵。
什么樣的新品會獲得市場的青睞，確實是一個比較難把握的指標。打太極的說法是，新品的成功取決于多項因素，說了等于沒說；不負責任的說法是，我有一招制敵的新品識別法。在我接觸的經(jīng)銷商當中，真正做得好還能賺到錢的經(jīng)銷商，他一定具有以下的特征：在他店里一定有大多數(shù)經(jīng)銷商都賣得不好，但惟獨他的店里賣得好的新品。
所以，經(jīng)銷商對于新品的態(tài)度，主營品牌的新品一定要跟進和熱捧，因為兩者之間有磨合和信任的基礎(chǔ)，這是新品成長的最重要條件；其次，經(jīng)銷商只有把新品引進當作一個戰(zhàn)略產(chǎn)品來賣，而不是一個負擔，想辦法將新品的銷售額比例長期維持在10%以上（依據(jù)行業(yè)不同，新品的定義有所差別），經(jīng)銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能保持吐故納新的狀態(tài)；最后，新品的品牌和品類都要保證在一定數(shù)量的矩陣里，比如說建材產(chǎn)品將上市6個月內(nèi)的產(chǎn)品定義為新品，那么經(jīng)銷商要根據(jù)自己的經(jīng)營能力，確定一個的品類數(shù)量，如同期推廣的新品不超過3個，當引進的新品超過3個的時候，就要采用“舊的不去，新的不來”取舍原則。
三、新合作的廠家，可以考慮那些外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，有核心部件自主知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)成立時間比較長，有技術(shù)積累的企業(yè)。
已經(jīng)在中國市場一戰(zhàn)成名的大企業(yè)的經(jīng)銷商權(quán)，已經(jīng)越來越難獲得，而國內(nèi)中小企業(yè)創(chuàng)新不足，山寨成風，他們推廣的新品很多時候都是一錘子買賣，沒有長遠計劃，經(jīng)銷小企業(yè)的新品，風險也越來越高。我一直強調(diào)一個觀點，經(jīng)銷商選新品，其實首先是選廠家，新品能不能成長，很大程度上取決于廠家靠不靠譜。
改革開放四十年，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，早就從產(chǎn)品的數(shù)量之爭轉(zhuǎn)到了產(chǎn)品的質(zhì)量之爭，再轉(zhuǎn)到了產(chǎn)品的差異化之爭、精益化之爭。消費者升級的市場，一定是能做好產(chǎn)品的企業(yè)最終獲益，有自主研發(fā)能力的企業(yè)最終受益。經(jīng)銷商選合作伙伴，那些外銷時產(chǎn)品能夠進入歐美市場、且有大量核心部件知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，如果同時企業(yè)具有一定的歷史沉淀，就是值得一試的黑馬企業(yè)。
四、小眾產(chǎn)品。
一個稍上檔次的經(jīng)銷商，或多或少都應(yīng)該經(jīng)營一兩個精致的小眾品類，一來對提升整體的經(jīng)營格調(diào)會有比較大的幫助，二來小眾品類的經(jīng)營也是經(jīng)銷商測試消費者風向的指向標。長期經(jīng)營大眾化商品，會讓經(jīng)銷商陷入到“習以為常，見怪不怪”的認知循環(huán)里去，而經(jīng)營一兩個小眾品類，既可以讓經(jīng)銷商保持對新品的敏銳度，同時也能和大眾廠家圈子之外的圈子保持緊密接觸，這是經(jīng)銷商不迷失方向的重要方法。
當然，小眾產(chǎn)品的庫存、銷售量都不會太大，一般來說，小眾產(chǎn)品保持一個5%的庫存和銷量比例，是一個比較正常的狀態(tài)。
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