企業(yè)好不容易招來的員工，卻總是留不住，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多企業(yè)的心病。要解決這個問題，首先要分析導(dǎo)致員工流失的主要原因，然后對癥下藥，就能比較有效的改善企業(yè)的留人問題。

總的來說，我認為導(dǎo)致企業(yè)員工流失的主要原因有三個方面：企業(yè)、員工自身及外部環(huán)境方面的影響。

一、企業(yè)方面的原因

馬云曾經(jīng)說，員工之所以離職，不外乎兩個原因：

也就是說，馬云認為企業(yè)之所以留不住人，主要原因在于企業(yè)薪酬待遇沒有吸引力，或者是企業(yè)讓員工感到了委屈。

先來說說薪酬的問題，今天人才競爭日益激烈，生活成本也不斷提高，員工特別是人才也越來越看重企業(yè)的薪酬水平。可以說，薪酬水平是影響員工是否能留住的最直接、最重要的因素，作為企業(yè)老板必須要正視這一點而不能自欺欺人。

華為這些年之所以高歌猛進，是與能夠用強大的薪酬優(yōu)勢吸引和留住大量優(yōu)秀人才緊密相關(guān)的。任正非更是旗幟鮮明地提出：“高薪是企業(yè)發(fā)展的第一推動力！”，不但提供有足夠競爭力的薪酬，華為還有系統(tǒng)化的非物資激勵的手段來留住人才。

再來說“心有委屈”，包含了很多方面的因素：

• 企業(yè)缺乏公平的分配機制，“不患寡而患不均”，導(dǎo)致員工心理不平衡；

• 企業(yè)缺乏公平競爭的用人機制，人才感到懷才不遇；

• 企業(yè)提供的事業(yè)平臺太小，不足以施展自己的才華，英雄無用武之地或者認為大材小用；

• 企業(yè)管理混亂，工作氛圍差，員工工作得不到領(lǐng)導(dǎo)認同；

• 員工不認同公司的管理方式和企業(yè)文化；

• 人際關(guān)系復(fù)雜，工作總感到很累；

• 跟直接上司合不來……

可見，企業(yè)導(dǎo)致員工離職的原因很多，我們要通過各種方式，深入分析本企業(yè)的具體原因是什么，然后再針對性地加以改善。

其中特別要強調(diào)的一點是：根據(jù)蓋洛普公司長期調(diào)查的結(jié)果，直接上司對員工的忠誠度影響*，很多員工都是被糟糕的上司“趕走”的，然而這些上司往往還渾然不覺，總覺得是企業(yè)的薪酬太低所導(dǎo)致的。

因此，必須加強對經(jīng)理人的教育，讓他們充分地意識到自身對留人的影響，如果這一關(guān)口不把好，企業(yè)其他方面做得再好，往往也可能事倍功半。

分析了企業(yè)影響員工離職的因素，我們來看看企業(yè)留人主要的應(yīng)對策略。概而言之，就是我們通常所講的“四個留人”：“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人和文化留人”（據(jù)說這是首富王建林總結(jié)出來的，的確精道?。Ｔ谄髽I(yè)界，百年惠普公司可以說在留人方面的做法很值得我們借鑒。

二、員工方面的原因

員工離職率高，除了企業(yè)方面的因素，員工自身也有一些重要的原因。

• 對組織的歸屬感普遍降低。隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)在很多員工生存、發(fā)展的機會非常多元，對企業(yè)的依存感與歸屬感普遍降低，導(dǎo)致員工對離職、跳槽有一種習以為常無所謂的心態(tài)，甚至在北上廣深這樣的大城市，一個人在同一家企業(yè)工作太久，還會讓人覺得是不是“沒本事跳槽”！

• 心氣很高又受不得委屈。職場不是家庭，在家里父母可以容忍你各種?？幔欢诠ぷ髦?，別人就不會那么遷就你，有些領(lǐng)導(dǎo)會直接批評你的工作不到位，不少人受不了氣就以離職來應(yīng)對。

• 心浮氣躁且急功近利。如今整個社會都似乎成了一個名利場，人心浮動，很多年輕的員工急于成功，耐不住寂寞，不愿意一點一點地努力，往往在一個公司做一段時間不如意或者沒達到心理的預(yù)期就跳槽，總希望找到所謂“理想的平臺”可以立馬獲得成功。原來我們說“二八原則”：一個社會中成功的人只有20%左右，80%左右是平凡之人；在我看來，鑒于很多新生代員工因為優(yōu)裕的生活基礎(chǔ)、生逢盛世的幸運，不愿吃苦又不能吃苦，將來很可能會出現(xiàn)“一九原則”：即10%奮發(fā)進取、埋頭苦學苦干的新生代會獲得巨大的成功，而90%心浮氣躁、不愿意下真功夫的新生代，在韶華逝去后會成為這個社會的平庸之輩，比之于上幾代，他們相對于同輩成功者的生活質(zhì)量落差會更加巨大。

三、社會環(huán)境方面的原因

人是環(huán)境的產(chǎn)物，沒有一個人能擺脫社會大環(huán)境的影響。今天可能算得上建國后最好找工作的時期之一，各行各業(yè)對人才的搶奪進入白熱化。除了應(yīng)聘畢業(yè)生，今天但凡有些工作能力和經(jīng)驗的人，只要不是特別挑剔，都能比較容易地找到工作，這就為員工的頻繁跳槽提供了極大的便利，員工流動率大大提升的同時，也苦了很多的中小企業(yè)，他們基本上都成了人才的“黃埔軍校”，剛剛培養(yǎng)好的人才就跳槽了。然而，受制于招人難的困境，原來還高喊“打死也不招應(yīng)聘畢業(yè)生”（因為他們總是把第一個企業(yè)作為跳板）的民營企業(yè)也不得不接受這個無情的現(xiàn)實。

那么，如何來應(yīng)對這種局面呢？主要從以下幾個方面來著手：

一是把好入口關(guān)。企業(yè)在招人的時候，就要充分考慮到員工的穩(wěn)定性問題。比如對于新生代員工，招聘時特別需要關(guān)注應(yīng)聘者：

• 最喜歡的工作環(huán)境與工作內(nèi)容；

• 3-5年后的職業(yè)發(fā)展目標；

• 求職時最在意企業(yè)的哪些方面；

• 最不喜歡的管理風格與上司特點。

  進而我們在招聘決策時，就要充分考慮到上述因素對員工穩(wěn)定性的影響。

二是提高員工離職成本。為了不讓員工把企業(yè)當“菜市場”，想來就來想走就走，企業(yè)需要設(shè)置一定的離職門檻、加大員工的離職成本。

• 勞動合同中加入競業(yè)禁止的條款（對重要崗位適用）。當然，企業(yè)要對等地付出更多的工資及補償成本；

• 建立培訓賠償機制。對于企業(yè)向員工所做的培訓投入，員工在未達到指定任職時間內(nèi)離職，必須賠償相應(yīng)的費用；

• 對于非常短期就離職的員工，設(shè)置社保帳戶轉(zhuǎn)移辦理的費用及時間門檻。

三是用“金手拷”策略留人。就是用長期激勵的手段如股份、期權(quán)等留住人才。從幾年前小米的雷軍開始，再到華為等這樣的大企業(yè)，在招聘中都大膽提出一個新的觀念：“我們不是來招聘員工，而是招聘事業(yè)的合伙人”，而且真正在企業(yè)內(nèi)部實施了股權(quán)或者期權(quán)激勵，非常有效地發(fā)揮了留用人才的效果。

過去只是一些大企業(yè)用這種“金手拷”的策略，現(xiàn)在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時代，很多中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)都大量采用類似的策略。

企業(yè)的留人問題，是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)，需要我們不斷根據(jù)企業(yè)實際情況做出制度建設(shè)與員工管理上的優(yōu)化和調(diào)整，期望上述分析和建議能給各位一些參考！