降低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率
------談企業(yè)實施精益生產(chǎn)的意義
我國制造業(yè)總體規(guī)模雖然名列世界第四位，但僅相當(dāng)于*的1/5、日本的1/4；制造業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，僅為*的1/25、日本的1/26。這是因為都和高成本低效益的生產(chǎn)模式有關(guān)。企業(yè)的存在的目的之一就是追求利潤，如何達(dá)到利潤的*化是各企業(yè)在生產(chǎn)管理中考慮的重要課題。
產(chǎn)品的成本主要由材料費(fèi)、能源費(fèi)和勞務(wù)費(fèi)構(gòu)成。一般來說，生產(chǎn)同類產(chǎn)品的每家企業(yè)在這幾項上的花費(fèi)并沒有很大差距，這樣，勞動生產(chǎn)率高的企業(yè)就可以獲得更高的利潤，提高生產(chǎn)率也就成了當(dāng)今制造業(yè)生產(chǎn)的普遍追求。高的勞動生產(chǎn)率就要靠一套行之有效的生產(chǎn)管理方式來實現(xiàn)，精益生產(chǎn)就是其中的典型代表。精益生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)方式也稱作TPS，取自英語“TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”的單詞詞頭，其兩個支柱是準(zhǔn)時化JIT（JUST IN TIME）和自働化。準(zhǔn)時化就是在必要的時間內(nèi)制造必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。自働化與一般意義的自動化有些區(qū)別，主要是把人的工作包含進(jìn)去，通過人的管理使設(shè)備發(fā)生故障或是產(chǎn)品有問題時能及時糾正以保證生產(chǎn)的順暢進(jìn)行。精益生產(chǎn)以徹底排除浪費(fèi)的思想作為基礎(chǔ)，并將此思想貫穿于生產(chǎn)的整體，追求制造的合理性及與品質(zhì)相結(jié)合的成本降低。
精益生產(chǎn)*的好處，在于通過減少浪費(fèi)來提高生產(chǎn)率從而達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。那么，什么是浪費(fèi)呢？在制造過程中只能增加生產(chǎn)成本的的要素統(tǒng)稱為浪費(fèi)。徹底排除浪費(fèi)，關(guān)鍵要把握以下兩點：（1）提高效率與降低成本是相互聯(lián)系的，正因如此，要努力用盡量少的人來生產(chǎn)必要的產(chǎn)品；（2）從每個作業(yè)者的工作效率看起，然后再依次看整條線、整個車間，分階段地提高效率，在此基礎(chǔ)上還必須得從整體上來考慮提高效率。在整個體系中根據(jù)浪費(fèi)的不同形式把浪費(fèi)分為七類（見圖2），下面將對這些“浪費(fèi)”造成的成本增加因素進(jìn)行比較。
等待的浪費(fèi)
精益思想認(rèn)為非增值作業(yè)就是無形成本的增加。生產(chǎn)線上產(chǎn)品種類的切換、工序間不平衡、機(jī)器設(shè)備的故障、缺料以及生產(chǎn)計劃安排不均衡等均造成等待，以致生產(chǎn)能力浪費(fèi)，使工人工資、設(shè)備空轉(zhuǎn)等無形成本的增加。
JIT中浪費(fèi)的東西，應(yīng)該從預(yù)測生產(chǎn)上解決。如果能做好預(yù)測，會發(fā)現(xiàn)庫存滯留量存在的壓縮空間，生產(chǎn)分配可以更合理，這樣就能降低JIT中浪費(fèi)較大的環(huán)節(jié)在整個流程中的比重。
動作的浪費(fèi)
動作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費(fèi)主要有以下12種（參見圖3）：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等。這些動作的浪費(fèi)造成了時間和體力上的不必要消耗。
例如，在生產(chǎn)過程中某個工序有很多工作都是需要在兩點之間往復(fù)的走動，在走的過程中并不能生產(chǎn)產(chǎn)品。我們就可以認(rèn)為這樣的走動是動作的浪費(fèi)，通過改變走動的距離或是減少走動的次數(shù)就可以減少浪費(fèi)，提高工序的生產(chǎn)效率。日本三洋家用空調(diào)機(jī)原來的熱交換器組裝流水線，通過兩次對工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方一般的公司內(nèi)會有很多。只要我們認(rèn)真觀察，努力去改進(jìn)，一定會取得不錯的效果。
庫存的浪費(fèi)
按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。而JIT的觀點認(rèn)為，庫存是沒有必要的。庫存積壓則會將故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題掩蓋。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露出來，進(jìn)而能夠逐步解決這些庫存浪費(fèi)。
精益生產(chǎn)方式認(rèn)為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解*不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接和消除庫存有關(guān)。具體來說，庫存會造成下列浪費(fèi)：
（1）產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。當(dāng)庫存增加時，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費(fèi)。
（2）使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。以銅管為例，當(dāng)庫存增加時，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的若要優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。
（3）損失利息及管理費(fèi)用。當(dāng)庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用。
（4）物品的價值會減低，變成呆滯品。當(dāng)庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時，這個問題可能會更加突出。機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，很可能因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外，由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。
（5）占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。當(dāng)庫存增加時，就需要額外增加放置場所。新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
此外，庫存還會造成無形損失，其程度不亞于上述有形損失。庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。問題點的隱藏會導(dǎo)致管理沒有緊張感，阻礙改進(jìn)，以及對設(shè)備能力及人員需求的誤判。因此，無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為“萬惡之源”，*不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）
搬運(yùn)的浪費(fèi)
從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動所需空間的浪費(fèi)、時間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。
國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更不必說消除。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法靠增加投入來減少工人體力消耗，實際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。
在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。
加工的浪費(fèi)
加工的浪費(fèi)也稱作過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：一是多余的加工和過分*的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，額外增加了管理的工時。
加工的浪費(fèi)會造成支付額外人員、人力、生產(chǎn)資源、水電等的費(fèi)用增加，加工的管理工時也相應(yīng)增加，時間浪費(fèi)還會影響產(chǎn)量。造成加工浪費(fèi)的原因往往是產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)要求超過了必要的產(chǎn)品功能，例如，在不需要表面著色涂漆的產(chǎn)品內(nèi)部也用很高的工藝手段去做噴涂處理，類似的浪費(fèi)在我們的很多企業(yè)中是普遍存在的。
制造過剩的浪費(fèi)
制造過剩指生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量超過市場需求量（參見圖4）。造成制造過剩的常見原因有：（1）營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨；（2）營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫存而生產(chǎn)；（3）生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。
制造過剩會產(chǎn)生不必要的存貨，而存貨需要增加物料的搬運(yùn)，會占用儲存空間，增加利息支出，增加人員看管存貨等無附加價值的工作。過多的存貨也會使管理人員不知生產(chǎn)的優(yōu)先級，而將機(jī)器、人力花費(fèi)在不需要的產(chǎn)品上，并誤以為機(jī)器及員工已超過負(fù)荷，而增購機(jī)器及增加工人，造成更大的浪費(fèi)。同時制造過剩的浪費(fèi)會把諸如工序不良、機(jī)器故障，產(chǎn)能不平衡等許多生產(chǎn)上的問題隱藏更引發(fā)其它的各種浪費(fèi)。
制造過多或過早，只是提前用掉生產(chǎn)費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），會隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，使企業(yè)失去持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。上文提到“庫存是萬惡之源”，而制造過多或提早完成，所以被認(rèn)定為惡性的重大浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的數(shù)量和必要的時候，是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售中來，而不是效率與產(chǎn)能。精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（過早）。
不良、修理的浪費(fèi)
所謂不良、修理的浪費(fèi)，是指由于處置內(nèi)生產(chǎn)出現(xiàn)的不良品而在時間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于質(zhì)量問題耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。
以上七種浪費(fèi)，都是擋在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。企業(yè)應(yīng)避免重復(fù)出現(xiàn)“生產(chǎn)一線轟轟烈烈，管理部門春風(fēng)拂面”的局面，真正從思想上認(rèn)清浪費(fèi)帶來的危害，從而真正在行動上去消除浪費(fèi)，降低成本，提高效率，增加效益。
從提高勞動生產(chǎn)率，到降低此產(chǎn)品率，再到提高產(chǎn)品性價比，再到資源整合、供應(yīng)鏈管理，這樣的思路建立在系統(tǒng)考察企業(yè)各個層次的運(yùn)作機(jī)制前提之上。
企業(yè)中不增加效益的活動比比皆是，那么如何加強(qiáng)成本管理呢？說到成本控制，很多人會想到用新材料、技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)、設(shè)備改造等等，然而我們會發(fā)現(xiàn)這些都是在一種發(fā)散思維的狀態(tài)下進(jìn)行問題探討。企業(yè)成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系統(tǒng)地看待這樣一個關(guān)乎生存與發(fā)展的大問題，可從側(cè)面反映企業(yè)經(jīng)營管理層的系統(tǒng)化工作思路的成熟度和團(tuán)隊職業(yè)能力。
在這里試圖以成本控制這個議題來演繹系統(tǒng)化思考問題的一種方式。
成本控制的基礎(chǔ)在于從企業(yè)內(nèi)部管理入手，采用各種科學(xué)管理方法，提高內(nèi)部勞動生產(chǎn)率。在內(nèi)部管理達(dá)到效益臨界時，我們開始從產(chǎn)品質(zhì)量管理入手，通過全面質(zhì)量管理降低次品率，從而降低*成本。而當(dāng)為質(zhì)量管理發(fā)生的額外支出與質(zhì)量管理效用相平衡時，該手段也達(dá)到了效用臨界點。突破新的臨界點一般采用價值工程的方法，即衡量成本構(gòu)成和產(chǎn)品功能之間的關(guān)系，即在功能的取舍與成本的升降間尋求方法，使得產(chǎn)品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。當(dāng)然這樣的操作也是會有所窮盡的。隨著視野的開闊，我們現(xiàn)在還可以通過整合資源配置、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方法為成本控制提供新的途徑，比如外包等。
從提高勞動生產(chǎn)率，到降低次品率，再到提高產(chǎn)品性價比，再到資源整合、供應(yīng)鏈管理，這樣的思路建立在系統(tǒng)考察企業(yè)各個層次的運(yùn)作機(jī)理的前提之上。我們將視線越過成本概念本身，完整地看待企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和層面，從基礎(chǔ)入手，逐步提高思路的層面和運(yùn)作的寬度。
提高生產(chǎn)率是企業(yè)發(fā)展過程中必須重視的諸多問題之一，企業(yè)還有很多類似的問題要考慮，如何系統(tǒng)地分析問題、解決問題，對于一個處于激烈的市場競爭態(tài)勢中的企業(yè)是非常重要的。這也是當(dāng)今企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，即從簡單的片面的看待管理問題到系統(tǒng)的全面的理解企業(yè)中的現(xiàn)象，同時樹立起無限追求卓越的思想。精益生產(chǎn)管理只是公司里眾多管理環(huán)節(jié)中的一環(huán)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從局部到全面，只有無限的持續(xù)改進(jìn)，不斷變革創(chuàng)新，減少浪費(fèi)才會成為企業(yè)提高生產(chǎn)率的有效辦法！
企業(yè)改善
建議1：多學(xué)多會，崗位流動性增強(qiáng)，每一個職位都是公司的財富，都有無法限量的價值，但是單一性，針對性的崗位一但出現(xiàn)錯誤，或者人員流失，將對公司造成無法避免的損失。
建議2：當(dāng)緊急項目流程不順利時，應(yīng)該如何進(jìn)行如何應(yīng)對，本人來公司一段時間后，感覺公司的流程制定非常符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，但是真正施行起來靈活性不強(qiáng)，都是單一的點對點連接，一旦有一個環(huán)節(jié)失誤，將造成項目的延誤，甚至報廢。
針對建議2我制定了一個臨時應(yīng)對措施。參見下表
出現(xiàn)問題精益管理要求要在最短的時間內(nèi)解決，我們要求2小時內(nèi)必定制定臨時性應(yīng)對措施，一天之內(nèi)必須制定*性措施。
建議3：目前偉泰的會議很多，但真正能起到作用的會議太少，會議沒有記錄，會議沒有簽字，沒有溝通，大家把項目當(dāng)成某一個人，而不是偉泰這個公司，個人感覺這種現(xiàn)象在偉泰存在，如果長期這樣不利于我們偉泰向心力，凝聚力。很多人盡力辦好，也有很多人笑著盼著你出笑話。久而久之會議成了帶有批判性的批斗大會，而不是解決問題，共同進(jìn)策的積極會議。
針對建議3本人制定了一個表格，需要補(bǔ)充說明的是會議內(nèi)容一定要有針對性，類似于軍令狀，舉例會議內(nèi)容，內(nèi)容1生產(chǎn)部12日前完成XXX項目XXX臺，只要生產(chǎn)部同意，那么必須完成、再如內(nèi)容2市場開發(fā)部11日前完成XXX項目設(shè)計，不管項目如何困難，加班加點也要完成前提是本人在會議上已同意，以簽字形式，事后針對難易給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?
建議3：當(dāng)有異常緊急的項目時，必須成立緊急起動項目小組，小組中每一個人都賦予更高的權(quán)限，甚至跨越部門領(lǐng)導(dǎo)，擁有尚方寶劍般先斬后奏的權(quán)利。項目小組中選舉項目經(jīng)理，通知所有人，尤其是生產(chǎn)，給予綠色通道。項目經(jīng)理每周舉行項目推進(jìn)會議，直接決定每天的工作量安排。
建議4：本人發(fā)現(xiàn)目前偉泰的報廢率很高，而隨著項目的進(jìn)行這個報廢率還有持續(xù)升高的態(tài)勢
針對建議4本人寫出下表請參考，一定要把不良品控制在逐漸下降的趨勢
建議5：目前部門的位置個人感覺有待調(diào)整，因為市場開發(fā)部與工程部應(yīng)該是兄弟部門，有很多技術(shù)問題需要溝通交流，最起碼應(yīng)該在一個屋子里吧。。。而后，供應(yīng)商開發(fā)部與物料部又涉及到進(jìn)銷存系統(tǒng)，他們也應(yīng)該在一個屋子里、現(xiàn)在供應(yīng)商開發(fā)部確實也很辛苦每天打電話，我們負(fù)責(zé)設(shè)計的同志根本無法安下心來，如果因為噪音問題影響產(chǎn)品，那就得不償失了。
建議6：組織結(jié)構(gòu)圖不明確，人員職責(zé)職權(quán)不明確，建議利用豐田的看板管理系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)圖放在每一個部門最醒目的地方，如果這個人能力很強(qiáng)大，用星級評定個人能力，每月納入績效考核。（能力強(qiáng)大可以以任務(wù)量規(guī)定）
建議7：部門所有人針對辦公室區(qū)域制定周計劃，每周上報領(lǐng)導(dǎo)審批，納入績效考核。（目前公司的績效考核不明確，有的人累死還不如每天輕松的人賺錢多，長期這樣，人心不齊）
不要為忙而忙，要提高效率。
在平時的工作和生活中，你的主管不會因為你很忙，就給你獎勵。幾乎所有的企業(yè)，管理者評估一個員工主要看結(jié)果，盡管有些企業(yè)也會關(guān)注過程，但是最終評估的是結(jié)果。所以不能為了忙而忙，要考慮怎么提高自己的工作效率，怎么用正確的方法做正確的事。有很多具體的方法。其中一個很*的就80/20原則。在日常工作中可以發(fā)現(xiàn)，80%的收入和利潤是從20%的客戶得來的；你用80%的錢去采購20%的物品，等等。80/20原則到處都有。我們要不斷尋找怎么把你的時間和錢花在80%成果事件上的捷徑。我們經(jīng)常提到要hardwork，但我們也提到怎么smartwork。怎么用精益的方法去找到最直接最簡單的方法。因為大部分企業(yè)都存在不完美，不管百年老店的外企還是新興成長的民企都存在可以改的流程，方法或者產(chǎn)品，服務(wù)。所以我們要學(xué)會去尋找捷徑解決看上去比較復(fù)雜的問題。
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/3276.html
減低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率
講師：宋小平 瀏覽次數(shù)：2458
降低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率
------談企業(yè)實施精益生產(chǎn)的意義
我國制造業(yè)總體規(guī)模雖然名列世界第四位，但僅相當(dāng)于*的1/5、日本的1/4；制造業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，僅為*的1/25、日本的1/26。這是因為都和高成本低效益的生產(chǎn)模式有關(guān)。企業(yè)的存在的目的之一就是追求利潤，如何達(dá)到利
