導言：九同企管曾水良認為，在企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式，但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢力的反對，為了維護公司內(nèi)部團結，平息反對聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業(yè)主會逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時已晚。但是，下一個進來的現(xiàn)代管理者處境就會好得多，民營企業(yè)老板在面對傳統(tǒng)勢力的又一次反抗時，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。
縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權力者的支持，而當變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。
九同企管民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為在任何一個政治風云突變的社會轉型期，都會有一批政治精英被當作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。
同樣，在企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式，但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢力的反對，為了維護公司內(nèi)部團結，平息反對聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業(yè)主會逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時已晚。但是，下一個進來的現(xiàn)代管理者處境就會好得多，民營企業(yè)老板在面對傳統(tǒng)勢力的又一次反抗時，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。
在中國大部分民營企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位變革者，”從這個意義上講，清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業(yè)治理專家曾水良認為企業(yè)變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來了企業(yè)的進步發(fā)展，使中國民營企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習、逐漸變得文明進步。
事實上，中國當代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進的變革分子，都一心想革除當?shù)氐姆N種弊端陋習，但卻因為變革力度太大，損害了太多人的利益，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。
國家基層政權變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，同樣，企業(yè)變革也是如此。歷史從來不會給變革者好臉色看，“變革者沒有好下場”已經(jīng)成了一條千古不變的規(guī)律，變革者的身上永遠都有著某種悲劇色彩，尤其在中國更是如此。
事實上，歷史上任何重大社會改變大都是如此，變革者在變革進行到一定階段時被最高權力者犧牲了，但變革的結果卻被完全保留下來，繼續(xù)對社會發(fā)揮積極作用，社會的進步就是在無數(shù)個變革者倒下的身軀上進行，雖然殘酷，卻是事實。歷史發(fā)展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來似乎是企業(yè)老板的一種非理性行為，但如果認真分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，它實際上有著極為合理的內(nèi)在邏輯性。這些原因是：
第一,最高權力模糊：
按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，民營企業(yè)董事長不參與日常經(jīng)營管理，企業(yè)人事、財務及經(jīng)營生產(chǎn)都由總經(jīng)理全權負責，事實上，大部分民企老板則事無巨細一律插手到底。董事長與總經(jīng)理職權不分，責任不明。很多事情不能完全按照經(jīng)理人的意圖進行，工作越到最后，經(jīng)理人和老板的關系就越像慈禧太后和光緒皇帝。
第二,反對勢力頑固：
大凡社會變革，變革派上臺之后必須把一般原有保守勢力全部清除，以免他們興風作浪。但是，經(jīng)理人任總經(jīng)理之后，原有保守勢力最多不過是在職務上發(fā)生變動，并無幾個人離開公司，一般保守派全部都原封不動地保留了下來，他們?nèi)匀粚习宓乃枷氚l(fā)揮著巨大的影響作用。這一點在最后證明對經(jīng)理人是致命的打擊。百日維新時，光緒皇帝身邊的康有為、梁啟超、譚嗣同等人并沒有進入權力核心，而李鴻章、榮碌、袁世凱之類的保守派人物仍然發(fā)揮著巨大作用，這就是戊戌變法失敗的原因之一。
第三,老板決心不足：
從根本上講，民營企業(yè)老板本人變革決心是有限的，既想要消除企業(yè)的種種流弊，但又不想觸動原有的整個人事結構，希望在新老勢力中尋求平衡。而經(jīng)理人就是在這樣一種思路下進行艱難的變革，困難程度可想而知。經(jīng)理人只能在老板許可的那條狹縫中進行變革，而無法越雷池一步。很多自己想做的事情無法做到。對于民營企業(yè)家庭化結構，老板并沒有真正的決心加以破壞。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，老板沒有從理論高度上認識到家族企業(yè)的危害性。就像滿清末年既想推行“新政”，又要維護大清皇帝留下來的種種制度和遺產(chǎn)，最后只能以失敗而告終。老板更像滿清末年推行新政的慈禧太后，而不像日本的明治天皇。
第四,農(nóng)耕文化阻力：
民營企業(yè)內(nèi)部有一種根深蒂固的農(nóng)耕文化，這種文化與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入，隨著變革的深入，這種農(nóng)耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。而且，由于民營企業(yè)老板本人也是這種農(nóng)耕文化的載體，因此，這種文化在民營企業(yè)的生命力十分旺盛。任何變革措施都會受到這種文化的堅決抵制。文化是世界上最難改變的東西，而經(jīng)理人偏偏就碰到了這樣一種頑劣的文化。
九同企業(yè)治理專家曾水良認為，事實上，從經(jīng)理人受命危難上任的第一天，就面臨了一種十分險惡的環(huán)境。這是公司的總體結構決定，個人很難加以改變，即便是張瑞敏和柳傳志來擔任經(jīng)理人的角色，只要他所處的環(huán)境與經(jīng)理人相同，最后的結局仍然是一樣。就好比讓拿破侖去做光緒皇帝的位置，只要大環(huán)境不變、只要頭上還有慈禧太后，那么，拿破侖的結局就會和光緒皇帝一模一樣。
因為，在中國社會中，尤其是在中國的民營企業(yè)中，決定人們態(tài)度的并不僅僅是事理層面的是非黑白、曲直對錯，在很大程度上是一種個人感情。如果變革者不能夠在人們的個人感情上獲得支持，那么，無論他多么正確、多么英勇悲壯，到最后仍然會被大家所背棄。（九同企業(yè)治理專家曾水良）
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九同企管曾水良談企業(yè)變革的四大障礙
講師：曾水良 瀏覽次數(shù)：2300
導言：九同企管曾水良認為，在企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式，但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢力的反對，為了維護公司內(nèi)部團結，平息反對聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時間之后，企業(yè)主會逐漸發(fā)現(xiàn)他的
