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中國企業(yè)培訓(xùn)講師

員工流失

 
講師:廖衍明 瀏覽次數(shù):2276
 員工流失 眾所周知,員工離開公司的原因,不外乎以下幾種: 一是員工發(fā)展遭遇“天花板”現(xiàn)象,感覺沒有發(fā)展空間;二是公司一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,老板不會多聘請一個(gè)專業(yè)做管理而不去做具體業(yè)務(wù)的管理者;三是當(dāng)員工可以在其他公司找到高2~3倍薪水的工作時(shí),老板卻不會馬上幫員工加薪及升遷;四

員工流失

眾所周知,員工離開公司的原因,不外乎以下幾種:

一是員工發(fā)展遭遇“天花板”現(xiàn)象,感覺沒有發(fā)展空間;二是公司一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,老板不會多聘請一個(gè)專業(yè)做管理而不去做具體業(yè)務(wù)的管理者;三是當(dāng)員工可以在其他公司找到高2~3倍薪水的工作時(shí),老板卻不會馬上幫員工加薪及升遷;四是老板不賦予員工做決定的權(quán)力;五是公司不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù),造成環(huán)境變化和人際關(guān)系不協(xié)調(diào);六是老板不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定,以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí),卻遭到老板的拒絕或否定;七是老板對某些員工偏心,給予他們較好的辦公環(huán)境,或者較舒適的崗位;八是公司搬遷或增加分公司,一些本來可以被晉升的員工卻“原地踏步”;九是公司升遷老板“圈內(nèi)人”,優(yōu)秀的員工卻沒有受到重視;十是公司雖有一定的“企業(yè)文化”,但多是老板的“個(gè)人文化”及獨(dú)裁;十一是公司激勵措施單一,除了業(yè)績,就是銷量;十二是被同行“挖墻角”和被老員工“洗腦”;十三是員工身體健康問題,不能繼續(xù)工作;十四是家庭搬遷,離上班地方太遠(yuǎn),因上班成本增加而離職;十五是家庭、婚姻、子女讀書等原因或其他變故。

是什么原因,讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”,骨干員工炒老板魷魚真正原因在哪里?公司老板或管理者是否想過如何規(guī)避類似這種現(xiàn)象的發(fā)生,以減少骨干人才及下屬的流失呢?面對越來越激烈的人才競爭,到底如何激勵員工呢?

員工流失之讓離職返回的員工,盡快找到“存在感”

在筆者服務(wù)過的安徽某國有轉(zhuǎn)制的民營企業(yè),有一條非常重要的人力資源政策,就是為已經(jīng)離職、又重新回到企業(yè)懷抱的基層管理人員盡快尋找“存在感”。第一,公司要為其召開一個(gè)由人力資源主管及即將任職的部門主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會”。第二,離職員工的福利及其他待遇不變,按照沒離職員工的待遇對待。第三,公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受,并將本公司的人力資源政策,比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等與剛剛離開的公司進(jìn)行比較,讓其重新感受到回到“家”的溫馨。第四,企業(yè)老板親自與離職的員工進(jìn)行促膝攀談,讓離職員工用筆寫出目前的家庭困境狀況,并幫助員工解決最需要解決的困難;讓員工自己感受到企業(yè)沒有嫌棄他,讓他更加找到“存在感”。第五,讓離職返回員工寫一篇“再入職感想”,并發(fā)表在公司的內(nèi)部刊物上,讓公司的現(xiàn)有員工吸取離職人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),珍惜目前所在崗位的工作。

無獨(dú)有偶,筆者有一位咨詢界的朋友,曾與我分享過隆力奇企業(yè)留人的舉措:該企業(yè)每年年終都會由人力資源部安排兩個(gè)重要的工作:一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過,如今已經(jīng)離去的員工精心設(shè)計(jì)一張賀卡,按時(shí)寄送;二是派專車接送,邀請那些已經(jīng)另謀他職,但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司,創(chuàng)始人會親自陪同他們到處參觀并交流意見。

員工流失之讓員工入股,參與分紅

針對公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工,企業(yè)可以采用入股的模式來激勵。比如對在公司滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工,可以在每年年終進(jìn)行考核的同時(shí),要求每位員工分別拿出5萬元現(xiàn)金進(jìn)行入股,若員工一時(shí)拿不出5萬元,公司可考慮先給予墊付,到下一年年終“分紅”時(shí),再給以逐步分期扣除。采用骨干員工入股,不僅能讓公司的管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員能夠分享到公司的經(jīng)營業(yè)績,增加一部分收入,而且還可以增強(qiáng)他們的主人翁意識及參與意識;同時(shí)還能調(diào)動他們工作的積極性、主動性和提高其工作效率。另外,骨干員工入股,還能把團(tuán)隊(duì)利益與公司的長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來,更有利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和公司穩(wěn)定發(fā)展,對骨干人才的流失也不用“設(shè)防”。

員工流失之為骨干員工設(shè)立“福利基金”

很多企業(yè),老板在年初承諾給骨干員工的福利待遇,到了年終兌現(xiàn)時(shí),常以“效益不佳”或“再投資項(xiàng)目”為借口拒絕。結(jié)果造成說與做成了兩張皮,導(dǎo)致骨干員工集體“嘩變離職”的現(xiàn)象目前時(shí)有發(fā)生。如此,骨干員工“離家出走”、“反目為仇”,甚至被同行輕而易舉挖了墻腳就很好理解了。因此,為了杜絕類似現(xiàn)象,筆者建議企業(yè)為骨干員工設(shè)立“福利基金”。把福利政策“寫在”員工心里,把有關(guān)好處明文“規(guī)定”下來,讓雇用雙方“簽字畫押”,并加蓋“公司大印”,讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施舉例:企業(yè)對工作滿5年以上的骨干員工,每個(gè)月從公司的盈利中,拿出10%來作為他們的“福利基金”,其中的50%每月隨工資一起準(zhǔn)時(shí)發(fā)放;另外50%每月公司存留年終發(fā)放。

員工流失之對員工的激勵個(gè)性化

正如有人喜好甜食,有人偏愛食素;有人喜歡吃面,有人喜好吃米。公司對待骨干員工的激勵也不能千篇一律和統(tǒng)一格式。因此,作為企業(yè)的老板應(yīng)該注重激勵的人性化和個(gè)性化。

例如,福建某公司有一位名叫張濤(化名)的技術(shù)骨干,在公司已有20年的工齡,同時(shí)也是一名資深的設(shè)計(jì)制圖師傅,凡是客戶想要的產(chǎn)品,幾乎他都能設(shè)計(jì),而且經(jīng)過他設(shè)計(jì)出來的圖紙,做成樣品后,幾乎沒有一個(gè)客戶不滿意的,正是因?yàn)樗倪@一專業(yè)及特長,讓其他同行企業(yè)早已下決心欲將他“挖走”。

但像他這樣的人才,公司里面并非他一個(gè),因此,老板只是在薪資方面想法讓其滿意。殊不知,張濤已對設(shè)計(jì)工作不像剛畢業(yè)時(shí)那樣感興趣了,他一心想嘗試做團(tuán)隊(duì)管理的工作。曾經(jīng)試著幾次和老板溝通此事,而老板每次都以“做好你的本職工作,再說現(xiàn)在廠長的工資也不比你高啊”等這些話答復(fù)他??梢?,老板的激勵是“搭錯車”了。從此,張濤便伺機(jī)尋找“做官”的機(jī)會,因此,跳槽之事并非偶然。這個(gè)案例說明,企業(yè)激勵要因人而異,要個(gè)性化,只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵對象,通過感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求,才能調(diào)動員工的工作積極性,讓激勵變得更合理,讓被激勵的人更滿意才是最有效的激勵。

員工流失之實(shí)施“車房計(jì)劃”,解決一生之憂

古代有“五子登科”的故事,現(xiàn)在上班族卻有“五子需求”的現(xiàn)實(shí)和追逐。所謂的“五子需求”,也就是房子、車子、票子、妻子和孩子。這五子應(yīng)該是大家生活要面對的幾個(gè)基本挑戰(zhàn),很多人解決了后面的“兩子”,卻有更多的人解決不了前面的“三子”,特別是排在第一、第二位置的房子和車子。誠然,解決好房子和車子的問題,對于普通的“上班一族”來說可不容易?,F(xiàn)實(shí)生活中,無數(shù)的“打工仔”就是在這個(gè)問題上被搞得“身心疲憊”。

實(shí)施“車房計(jì)劃”,必須滿足的條件舉例:一是公司有一定規(guī)模且運(yùn)作狀況良好;二是員工在公司服務(wù)時(shí)間大于10年,而且長期表現(xiàn)優(yōu)秀,業(yè)績突出;三是在公司擔(dān)任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷售精英;四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重者;五是置房和買車分期實(shí)施,分批兌現(xiàn)。

員工流失之總結(jié)

《孫子兵法》里說:“兵無常勢,水無常形。”同樣,企業(yè)的管理與激勵也無一標(biāo)準(zhǔn)定式??傊煌钠髽I(yè),由于經(jīng)營水平、規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、管理方法不同,在激勵機(jī)制上,還要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、骨干人員的實(shí)際“心”理需求的差異、個(gè)人的希望及未來的發(fā)展,來調(diào)整激勵措施,否則,任何沒有讓員工從“心”里認(rèn)可的激勵都是徒勞,甚至還成為員工離你而去“導(dǎo)火索”。



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廖衍明
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