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中國企業(yè)培訓講師
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怎樣做企業(yè)預算?

 
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 國家每年通報經(jīng)濟發(fā)展預算數(shù)字,檢測上一年預算差,企業(yè)也要預算明天多少銷售額,我部門多少費用?預算明年增長。目的是通過預算分析,促進提高。有的是從上往下做預算,實際是通過高層下達指標,下面只是被動接受,高層不了解實際情況,這個指標定得過高,成為一種擺設,定得過低,輕松完成,沒有激勵作用。有的企業(yè)實行從下往上,由一個個部門層層往上報。最合適的方法是二者合用,上下幾個回合調整,根據(jù)歷史數(shù)據(jù),明年市場發(fā)展前景,國家大環(huán)境,結合一些新的影響因素調整出最真實的預算實行預算管理,將企業(yè)最好資源用到最合適的地方,實現(xiàn)企業(yè)預算的預期增長。

    年底,都是做預算的時候。老板和員工頭疼的問題是:明年的目標應該是什么?增長多少才算合適?怎樣做預算才合理?

    一些企業(yè)從下而上去做預算,老板讓各個部門的經(jīng)理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是:如果員工自己把下一年的任務算出來,這個目標應該是可以實現(xiàn)的。老板就不必自己拍腦袋了。有的企業(yè)是從上而下做預算,老板根據(jù)自己對市場和客戶的了解,更多的是根據(jù)自己的主觀愿望提出很高的目標,要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到,而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老板定的目標,但出于對老板的敬畏,即使自己做不到也被動接受這個目標。

    這兩種做法共同的結果是讓企業(yè)失去應有的增長機會。

    第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經(jīng)理們的思路是從過去看未來,而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是:我今年有100個客戶,明年再增加20個客戶,減去明年要丟失的10個客戶,我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件,例如新產品出來會怎么樣?人手增加30%會怎么樣?改變銷售模式會怎么樣?產品提價會怎么樣?增加銷售渠道會怎么樣?增加辦事處會怎么樣?把客戶重新分類會怎么樣?用其他方式增長,通常不在他們的經(jīng)驗范圍內。

    但根據(jù)過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在于改變過去的做法。我面試時要回答的那個“零基準預算”的問題,要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數(shù)字簡單地映射到未來,而是推倒過去的一切,從零開始問自己,如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等),我們可以達到什么樣的目標?

    第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老板的邏輯是:我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實的,但如果我要求100%,最后實現(xiàn)了50%,也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的,老板不但得不到自己想要的50%的增長,反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現(xiàn)這樣的事實。

    這樣做的老板都忽略了預算過程最重要的一環(huán),就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背后的邏輯。老板拍腦袋做出的預算大家不認可,也就沒有人會認真地去執(zhí)行。所謂的目標就不是目標,而是一個笑話。通常連老板也不相信這樣的目標,他不會按照這個目標配置相應的資源,例如增加人手或其他投入。而沒有投入,預算目標是根本無法完成的。

    好的預算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背后,是對于公司未來認真的討論。不僅老板的意見重要,員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中,老板主觀的想法被修正,同時員工局限也被老板的超前思路打破,最終的結果是一個可行的預算,同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行,又被大家認可,這樣的目標才有可能實現(xiàn)。

    幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說:“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。預算的過程其實就是勝而后戰(zhàn)的過程。管理就是勝而后戰(zhàn)



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