超強(qiáng)營銷模式
提高客戶的轉(zhuǎn)換成本
你的消費(fèi)者如果改用別家產(chǎn)品會(huì)不會(huì)很困難或者耗費(fèi)繁多?
在提高轉(zhuǎn)換成本方面，雀巢做出了一個(gè)好示范。雀巢公司向公司和家庭都出售咖啡機(jī)與咖啡豆，一旦你買回了咖啡機(jī)，就意味著還會(huì)繼續(xù)消費(fèi)咖啡豆。事實(shí)上，直到 2011 年一些相關(guān)專利到期，在那之前你的雀巢咖啡機(jī)只能適用同品牌的咖啡豆。
消費(fèi)者因?yàn)榭Х葯C(jī)而被鎖定在了雀巢咖啡豆上，他們很難改用其他競(jìng)爭(zhēng)品牌的咖啡豆，除非換一臺(tái)咖啡機(jī)。
其他的應(yīng)用實(shí)例：iPod，卡帶游戲機(jī)，剃須刀片，打印機(jī)和墨盒等。
2、獲得經(jīng)常性收入
在你的銷售代表們費(fèi)力簽下一個(gè)新單后，客戶在產(chǎn)品或服務(wù)到期之后還會(huì)自動(dòng)續(xù)費(fèi)嗎?他們能為你帶來持續(xù)的收入嗎?
你也許并沒有意識(shí)到自己的很多購買行為都會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的銷售。但是在亞馬遜向你出售 Kindle 的時(shí)候就已經(jīng)知道你會(huì)回來繼續(xù)購買電子書，為內(nèi)容而付費(fèi)。
還有一個(gè)獲得持續(xù)性收入更為經(jīng)典的例子就是訂閱報(bào)刊雜志(現(xiàn)在它們已經(jīng)瀕臨死亡)。而在軟件行業(yè)中也可以看到它們的商業(yè)模式正從一次性銷售軟件轉(zhuǎn)變到按月或者按年收取使用費(fèi)。
依靠經(jīng)常性收入商業(yè)模式的公司特點(diǎn)就在于他們的初次銷售通?？梢詭砗艽蟮幕貓?bào)率或者是客戶的獲取成本高昂。如果這類企業(yè)依靠不斷尋找新的客戶去獲取交易收入，就會(huì)耗費(fèi)太多的成本。
3、獲在支出之前先行獲得收入
你能夠在花錢之前就先賺錢嗎?在你付出生產(chǎn)成本為客戶創(chuàng)造價(jià)值之前，能否先行獲取收入?
戴爾在上世紀(jì) 90 年代在計(jì)算機(jī)制造與銷售行業(yè)中開創(chuàng)了這種革命性的新型商業(yè)模式。按照傳統(tǒng)模式，計(jì)算機(jī)制造商會(huì)先生產(chǎn)出電腦(投入生產(chǎn)成本)，然后通過零售商將其銷售出去。
這些電腦會(huì)在貨架上靜靜等待被買走，如果等待時(shí)間太長過時(shí)了就開始貶值。在這種傳統(tǒng)的商業(yè)模式之中，計(jì)算機(jī)制造商在獲得收入之前要進(jìn)行漫長的等待。
戴爾徹底顛覆了這個(gè)模式，他將電腦直接賣給消費(fèi)者，并且是在拿到訂單的基礎(chǔ)上才開始組裝電腦。他們采用了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式盡可能地讓銷售環(huán)節(jié)和交付產(chǎn)品環(huán)節(jié)之間的錯(cuò)位最小化。不同于之前的傳統(tǒng)模式，戴爾在獲得收入之前并不需要花費(fèi)過多，同時(shí)也減少了庫存貶值的風(fēng)險(xiǎn)。
4、改變成本結(jié)構(gòu)
面對(duì)你的成本結(jié)構(gòu)，你能否進(jìn)行革命性的改造而不僅僅是極力削減?你是否意識(shí)到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)通過最為基礎(chǔ)的成本結(jié)構(gòu)變換給你致命打擊?
耐克通過在跑鞋中運(yùn)用 Flyknit 技術(shù)一舉改變了自己的成本結(jié)構(gòu)。在使用 Flyknit 技術(shù)之前，耐克的跑鞋都是由血汗工廠里的工人生產(chǎn)出的 30-40 片構(gòu)件拼接而成，這一廉價(jià)勞動(dòng)力密集模式不僅成本高昂，還飽受人權(quán)組織詬病。
之后耐克發(fā)明出了如今被稱作「微精細(xì)工程」的制造技術(shù)，在這一制造過程中將由軟件操作在一臺(tái)針織機(jī)針對(duì)一塊面料織出鞋面整體部分。這一新技術(shù)將勞動(dòng)力成本降至*，同時(shí)還降低了從那些廉價(jià)勞動(dòng)力區(qū)域運(yùn)輸至銷售市場(chǎng)的運(yùn)輸成本。
如今，耐克可以在任何靠近銷售市場(chǎng)的地方生產(chǎn)鞋子。Flyknit 技術(shù)的好處可不止于此，耐克的 Flyknit 跑鞋不僅僅生產(chǎn)成本降低了，它還比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跑鞋更輕巧好穿。
5、利用別人為自己工作
你的商業(yè)模式能夠讓消費(fèi)者或者第三方自愿且免費(fèi)地為你創(chuàng)造價(jià)值嗎?
在上世紀(jì) 50 年代到 60 年代，特百惠就將他們的目標(biāo)客戶即那些滿懷熱情的家庭主婦投入到自己最有力的直銷渠道中。這家廚房用品公司利用他們的老客戶群體進(jìn)行口碑傳播，并且讓這些熱情的主婦們?cè)?的「特百惠派對(duì)」上向別的主婦推銷公司的塑料餐具。
這一策略的使用讓特百惠公司收入大漲，也免去了為雇傭銷售人員和進(jìn)行市場(chǎng)營銷而花錢。
而另一個(gè)*的例子要屬 Facebook 了，該公司的商業(yè)模式完全倚靠于用戶創(chuàng)造的內(nèi)容。事實(shí)上，F(xiàn)acebook 上的數(shù)十億用戶通過發(fā)布信息、圖片以及其他內(nèi)容一直在為該公司免費(fèi)工作。如果沒有這些熱衷于創(chuàng)造內(nèi)容的用戶，該網(wǎng)站根本就不值錢。
宜家也是這方面的典范，客戶從賣場(chǎng)充滿 DIY 激情地購買回家具并進(jìn)行組裝，而組裝家具這一工作通常都是由家具制造商來完成的。
6、有效規(guī)模擴(kuò)張
你的商業(yè)模式能顧讓公司業(yè)務(wù)快速簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大規(guī)模、避開障礙(比如基礎(chǔ)設(shè)施投入或者用戶認(rèn)可嗎?
如果擁有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)模式能夠滿足客戶日益增長的需求，那么相比那些需要不斷調(diào)整策略的公司而言就獲得了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
想想U(xiǎn)ber在這方面的做法，它將許許多多的私家車主轉(zhuǎn)化為出租車司機(jī)。在Uber的商業(yè)模式之中，無論加入平臺(tái)的消費(fèi)者是5000人還是 50000人，公司都不需要重新配置設(shè)施。，而且Uber的商業(yè)理念還吸引了更多的開車人加入其中，因?yàn)樵谶@個(gè)平臺(tái)上消費(fèi)者與司機(jī)都有多種選擇。
WhatApp也采用了通過電子化平臺(tái)進(jìn)行*規(guī)模擴(kuò)張的模式。在被Facebook以數(shù)十億美元收購該公司之前，WhatApp僅僅需要用60個(gè)雇員就可以為4億用戶提供服務(wù)。
除了這些互聯(lián)網(wǎng)公司之外，實(shí)體企業(yè)也能夠進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。在麥當(dāng)勞使用特許經(jīng)營模式擴(kuò)大餐廳覆蓋范圍之前，其實(shí)在餐飲行業(yè)中是很難進(jìn)行有效的規(guī)模擴(kuò)張的。授權(quán)是一種有效的進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的商業(yè)模式，它適用于多種行業(yè)。
7、防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
你的商業(yè)模式能夠在多大程度上讓你免于殘酷的競(jìng)爭(zhēng)?
這最后的一點(diǎn)綜合了上述所有模式的功能，想要做到這一點(diǎn)需要你匯集所有商業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)去保護(hù)自己的業(yè)務(wù)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞噬。
就拿蘋果公司來說吧，雖然它是智能手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，但是實(shí)際上你可能會(huì)說在蘋果手機(jī)之外還有其他更好的手機(jī)。然而蘋果的商業(yè)模式卻為它筑起了一道護(hù)城河，想要顛覆它的市場(chǎng)地位是異常困難的。
比如說蘋果公司的 App Store，它將難以計(jì)數(shù)的手機(jī)程序開發(fā)者和數(shù)百萬IOS用戶連接起來，該平臺(tái)上為用戶隨便搜索就可以出來成百上千的應(yīng)用程序。這種行業(yè)生態(tài)一旦建立是很難被復(fù)制的，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)已經(jīng)無關(guān)技術(shù)的高低。即使別的公司具備了最好的技術(shù)，也很難撼動(dòng)蘋果的市場(chǎng)份額。只有谷歌可以依靠其Android 操作系統(tǒng)能夠與蘋果相抗衡。
看完以上７種模式，你不妨也對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行一次「體檢」，看看它的設(shè)計(jì)是否符合以上7點(diǎn)要求。
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